Studii de caz

Lumea gastronomiei este fascinantă! O lume ale cărei hotare au fost mereu redefinite și depășite prin inovație, creativitate, curaj și ambiție. O lume în care nu a contat de unde vii și cine ești, ci determinarea pe care o ai pentru a-ți urma visul. Cele mai frumoase povești au fost construite pornind exact așa, de la un vis. Iar noi putem învăța câte ceva din istoria fiecărui restaurant care a ajuns pe culmile succesului, din experiența celor care au reușit să devină un NUME în industria mondială a ospitalității.

Noi îți prezentăm câteva astfel de povești care să te inspire și care să te ajute să-ți duci și tu visul la îndeplinire!

CAPITOL SUSȚINUT DE

Noma, unul dintre cele mai faimoase restaurante din lume

Noma este un restaurant din Copenhaga, administrar de maestrul bucătar René Redzepi, un restaurant care a câștigat în mai multe rânduri titlul de „Cel mai bun restaurant din lume” și are două stele Michelin. Despre viziunea de business pe care proprietarii o au și rețeta succesului, afli chiar din spusele „actorilor principali”.

Nu s-a întâmplat niciodată să mi se prezinte o rețetă iar eu să zic: este minunată, hai să o adăugăm în meniu! Ceea ce facem noi este atât de nou, încât nu este atât de ușor pentru mine să explic și să transmit ceea ce vreau – René Redzepi, chef și co-proprietar Noma.

Era o seară răcoroasă de noiembrie a anului 2013 în docurile din Copenhaga, Danemarca – locația renumitului restaurant Noma. Rene Redzepi, co-fondator, co-proprietar și bucătar al restaurantului Noma a coborât scările restaurantului său de două etaje la 11 dimineața. În fața bucătariei principale, bucătarul șef Daniel Giusti, împreună cu managerul restaurantului, James Spreadbury, 29 de bucătari, 18 ospătari și somelieri erau pregătiți pentru obișnuita lor întâlnire cu staff-ul pe care o fac de două ori pe zi înaintea fiecărui service.

Spreadbury a prezentat oaspeții zilei în funcție de mese: „Avem 38 de oaspeți la prânz și 12 mese rezervate. Masa 1: Betty este alergică la avocado și midii. Michael este alergic la alune. Amândoi sunt din Luxembourg  și au rezervare în aprilie 2014. Masa 2: Lui David, un jurnalist, nu îi plac insectele, Peter este vegetarian, iar Bob nu are preferințe. Sunt toți americani. Masa 7: oaspete care a rezervat prin Rene”, a explicat Redzepi. „Trebuie să fiți extrem de atenți și drăguți cu el. Este bolnav și s-ar putea să nu arate prea bine. Haideți să facem ziua aceasta memorabilă pentru el”, a continuat Giusti. „Avem destul de multe persoane cu alergii. Cei de la masa 2 s-ar putea să fie pretențioși: au întrebat special dacă mâncarea conține ‘vreun ingredient ciudat’ de care ar trebui să știe”. Apoi ședința s-a încheiat cu clasicul slogan “Daa!”.

Redzepi s-a îndreptat înapoi pe scări spre birourile administrative ale restaurantului. Marc Blazer, noul investitor și președinte al Noma, împreună cu Peter Kreiner, directorul general al restaurantului, stăteau în centrul camerei în care stafful Noma lua cina în fiecare seară. Erau acolo pentru a discuta cum marja de profit, care scăzuseră sub 5%, ar putea crește. Blazer, un investitor de capital privat din America cu investiții în lanțuri de restaurante și un expert în dezvoltarea brandului și-a însușit sarcina de a ajuta Noma să devină o afacere mai durabilă. Dar întrebarea era… cum? Ce opțiuni erau într-adevăr valabile?

De la oximoron, la acțiune

Originile restaurantului Noma provin dintr-un proiect guvernamental danez, inițiat în 2000, care avea ca scop dezvoltarea unui centru de artă și cultură al regiunii Nord Atlantice care ulterior să fie „gazda” ambasadei Islandei și a „Home rule representation” pentru Insulele Feroe și Groenlanda, două teritorii autonome care fac parte din Regatul Danemarcii. Oficialii guverului danez i-au propus lui Claus Meyer, bucătar, personalitate publică și antreprenor, să dezvolte un restaurant într-un depozit vechi de 250 de ani, de pe docuri. Meyer a spus „dacă într-adevăr un restaurant va fi deschis (…) atunci ar fi obligatoriu ca preparatele să fie făcute din ingrediente din Islanda, insulele Feroe și Groenlanda. Însă, ținând cont de aspecte practice și economice, ar trebui să fie folosite și ingrediente din țările Nordice. Un restaurant pur danez cu elemente arctice ar fi, totuși, prea mult.”

Când a fost întrebat de către Meyer, în 2003, dacă vrea să formeze o echipă împreună cu el, a acceptat imediat. În august 2003, Meyer, Redzepi, împreună cu bucătarul Mads Refslund care s-a alăturat proiectului, au pornit într-un tur al regiunii Atlanticii de Nord pentru a descoperi rețete și a găsi furnizori. În ianuarie 2004 au lansat Noma (al cărui nume provine dintr-o derivare a două cuvinte daneze: nordisk (Nordic) și mads (mâncare), cu susținerea antreprenorului danez Kristian Byrge.

Inițial, restaurantul care era specializat pe preparate nord-europene a fost privit cu ezitare de către public pentru că bucătăria daneză era asociată cu sosuri insipide, cartofi fierți și burgeri fazi. „În Danemarca avem o bucătarie tradițională bazată pe nevoia de supraviețuire, și nu pe ospitalitate. E ceva strâns legat de istoria noastră: suntem o țară de protestanți pentru care mâncarea delicioasă era considerată un păcat. Unii oameni râdeau de noi (Noma) și ne porecleau „balena împuțită”. În același timp, era foarte greu pentru Noma să procure produse locale”, explică Redzepi. „În 2013 era mult mai ușor să obții busuioc proaspăt cules din Thailanda, decât era să obții mure galbene congelate, din Suedia”, spune și Meyer.

Pe de o parte, cele mai bune produse erau exportate, pe de altă parte, fermierii nu recoltau produse tradiționale de calitate, ci mai degrabă producții în masă.

Pentru a trece peste dificultățile legate de aprovizionare, în septembrie 2004 Meyer și Redzepi au invitat colegi, producători și politicieni din țările nordice la un simpozion care a culminat cu un manifest prin care bucătarii prezenți și-au luat angajamentul de a susține produsele nordice și mâncarea locală și de a da naștere (noii) bucătarii nordice. „Atenția din media a fost copleșitoare. Simpozionul a fost comparat cu rezoluția adoptată de bucătarii Basque în 1973 de a ridica nivelul bucătariei spaniole pentru a fi recunoscută internațional”, povestește Meyer.

Reputația restaurantului Noma a crescut rapid. Redzepi își amintește că „primul moment de cotitură a fost în anul 2005, atunci cand Andrea Petrini, o italiancă talentată și o faimoasă jurnalistă gastronomică, a scris un articol despre Noma în revista italiană despre restaurante IL GAMBERO ROSSO”. În 2005, faimosul ghid Michelin a oferit restaurantului Noma o stea pentru mâncarea sa de calitate. Apoi, în 2007, a primit încă o stea. În 2010 Noma a fost clasificat #1 în lista „50 cele mai bune restaurante din lume”, o clasificare anuală făcută de către o revistă britanică. „Când a apărut lista, am trecut de la avea 10 oaspeți la prânz într-o zi de miercuri, la a avea o listă de așteptare”, își amintește Redzepi.

Pe lângă deschiderea restaurantului, Redzepi a lansat și două asociații independente pentru a ajuta profesioniștii în arta culinară. În 2008, el și Meyer au fondat „Nordic Food Lab”, un laborator independent în care puteau efectua studii asupra ingredientelor și dezvolta noi rețete pentru a îmbunătăți bucătăria nordică. Sediul era situat într-o casă de pe lac, ancorată în fața restaurantului Noma. „În ciuda proximității cu Noma, noi eram o instituție independentă”, povestește Michael Bom Frost, directorul laboratorului. „Toate descoperirile noastre sunt surse deschise și publicăm majoritatea dintre ele pe website-ul nostru. Îi ajutam pe cei interesați de gătit să descopere noi ingrediente”, spune el. „Deși poate nu ar recunoaște, unii bucătari folosesc descoperirile noastre.” Laboratorul, în care lucrau patru angajați și câțiva interni, și-a finanțat proiectele din fonduri publice și private.

În 2011, Redzepi a lansat The MAD, o organizație independentă care desfășura festivaluri anuale dedicate cunoștintelor noi sau uitate din arta culinară, pe lângă conversații lunare despre mâncare, dar și un blog. Redzepi a spus „MAD ajută la dezvoltarea profesiei culinare și a bucătarilor conștiincioși.”

În timp ce popularitatea Noma creștea vizibil, restaurantul se confrunta totuși cu dificultăți financiare. „Am făcut profit încă din prima zi, deși marjele noastre au fost mereu mici. Am știut că dacă nu facem bani, nu putem progresa. În 2011, însă, am realizat că am pierdut evidența finanțelor atunci când am citit un articol care spunea că pierdem bani la fiecare oaspete nou. Așa că am angajat un coordonator în bucătarie care să monitorizeze materia primă și prețurile”, povestește Redzepi. În plus, Noma a crescut prețurile și a trecut la un singur meniu. „Am oferit preparate à la carte și am avut diferite meniuri. În 2011 am renunțat la à la carte și am trecut, gradual, la un singur meniu”, își amintește Kreiner.

În 2012 Blazer s-a alăturat echipei și până în 2013 Noma era lider pe piața de restaurante, la capitolul mâncare nordică. Redzepi era privit ca unul dintre cei mai influenți bucătari ai lumii. Clasificat #1 în lista „Cele mai tari restaurante din lume”  pentru trei ani la rând (#2 din 2013), Noma era deținut de Redzepi și Blazer, care împreună aveau 75% din acțiuni, iar acționari  în minoritate erau Meyer (20%) și Byrge (10%).  „În timp ce se discuta participarea noastră la capitalul Noma, am fost foarte fericit să văd că Rene nu vrea să-și reducă acțiunile, acesta fiind un semn de angajament.  Am fost de acord ca el să aibă control complet asupra tot ce ține de creativitatea restaurantului” spune Blaze.

The New Nordic Food movement, care punea accentul pe caracterul sezonier, produse locale și tehnici vechi de gătit (ex: afumatul) avea foarte mulți urmăritori. Câțiva bucătari au deschis noi restaurante nordice în Copenhaga, care era la acel moment capitala inovației, precum și în Finlanda și Suedia. Pe scurt, Copenhaga era considerată una dintre marile destinații culinare pentru turiști. La țară, fermierii redescopereau noi ingrediente și tradiții.

Laboratorul avea câteva proiecte în derulare, printre care un parteneriat cu University of Copenhagen, despre cum să gătești insectele astfel încât să aibă un gust delicios. Ben Reade, directorul de sudiu culinar și dezvoltare al laboratorului crede că „datorită creșterii simultane a puternii financiare și a populației, cererea de proteine crește dramatic. Pe lângă asta, cei care obișnuiau să mânânce insecte încep să nu o mai facă, orientându-se în general către diete occidentale. Dacă putem face ca mâncatul insectelor să redevină popular, prin asigurarea calității gustative sporite, putem face în așa fel încât această mâncare tradițională să nu se piardă. Acest lucru va face ca nutriția și siguranța alimentară să fie foarte accessibilă tuturor.“

O parte dintre proiectele sale se îndreptau spre zona comercială, de reclamă – precum acela în care producătorul de bere Carlsberg făcea bere din plante daneze.

Simpozionul MAD a avut trei angajați cu normă întreagă și era manageriat de Kriner și Redzepi. Deși era o organizație independentă, tot se foloseau de resursele restaurantului Noma. „Când Noma gătește pentru simpozion, le cerem nota. The MAD este independent și este foarte important să rămână așa.”, spune Kreiner.

The Mad, laboratorul și New Nordic food movement au contribuit la creșterea Noma. „Poate că nu a ‘alimentat’ Noma în mod direct, dar prin încurajarea fermierilor de a se concentra pe produse de calitate superioară, a ajutat industria să crească și astfel s-a construit o rețea de furnizori pentru Noma”, spune Redzepi. „De exemplu, ideea de a face experimente culinare a venit dintr-o prezentare de la MAD care a condus la proiectul laboratorului ‘Deliciul ca argument pentru entomofagie’ (n.r. hrănirea cu insecte). MAD ne-a ajutat de asemenea în selectarea angajaților, deoarece Copenhaga devenise un loc cool pentru un bucătar, pentru că atrăgea personalități dar și jurnaliști în fiecare an”.

Servirea și meniul la Noma

La Noma se creează un peisaj și i se adaugă un filtru: cultura și oamenii. Rezultatul este ceva foarte original și autentic pentru o regiunie foarte tradiționalistă, cu o istorie care este în continuă dezvoltare. Dar mai este și o surpriză.

În 2012, Noma a raportat un profit de 38 de milioane de coroane daneze (DKK) și profit brut de 4 milioane de coroane daneze. Pentru că taxele în Danemarca erau mari, marjele nete ale restaurantului Noma erau sub 8%. Restaurantul ocupă un spațiu de 950 de metri pătrați. Parterul are bucătaria, zona de dining și camera de zi, unde invitații își savurează cafelele și ceaiul la sfârșitul mesei. La primul etaj sunt birourile, cantina angajaților și bucătaria, bucătaria de testare (unde erau dezvoltate noi meniuri), o mică grădină interioară pentru creșterea plantelor și camera de preparare, unde ingredientele erau tăiate și curațate. La Noma lucrează 54 de oameni. Dintre acești, 29 sunt bucătari (majoritatea tineri, plini de tatuaje), 19 somelieri, ospătari sau manageri, mai sunt doar două persoane care spală vasele, o femeie de serviciu și încă trei angajați care se ocupă de aspectele administrative. Pe lângă gătit, bucătarii Noma servesc și la mese. „Puteam funcționa cu doar 10 bucătari în timpul unei ture, dar avem nevoie de 16 deoarece ei servesc și la mese și prezintă felurile de mâncare oaspeților”, explică Giusti.

Rezervările

Deschis 5 zile pe săptămână (cu excepția Sărbătorilor de iarnă și o lună vara), cu 35 de oaspeți la prânz și 45 la cină, Noma are 12 mese, dintre care la una pot sta 8 oaspeți, 3 dintre ele sunt pentru 2 persoane, iar 8 pentru 2-4 clienți. „Mesele noastre de două persoane au aceleași dimensiuni ca mesele pentru 4 persoane, dar la ele pot sta doar doi oaspeți pentru că, altfel, nu mai este loc pentru servire. Celelalte mese pot fi folosite de cupluri sau grupuri, în funcție de cerere”, explică Spreadbury. Noma are, de asemenea, o masă de 18 persoane la primul etaj, care poate fi rezervată doar de grupuri. „Până recent nu ofeream această masă la prânz, pentru că ne temeam că locul va deveni o sală de conferințe și ședințe. Dacă nu era nicio rezervare de grup, întrebam oaspeții la momentul rezervării dacă erau dispuși să împartă masa cu alte persoane, și astfel foloseam masa de 18 persoane pentru astfel de rezervări. Masa includea un aperitiv, felul principal, băuturi, ceai sau cafea, care erau vândute la același preț ca în sala de dining, dar puteau fi oferite doar ca și pachet”, spune Kreiner. „Mereu le explicam celor care au acceptat să împartă masa că trebuie să plătească prețul întreg pentru consumație”.

Noma acceptă rezervări doar cu trei luni în avans și avea aproximativ 100.000 de rezervări neacoperite pe lună. În fiecare zi de luni, Noma deschide rezervările online și prin telefon pentru peste trei luni: toată perioada se ocupă de obicei în câteva ore. Nadina Redzepi, soția bucătarului și coordonatorul de rezervări Noma povestește: „Anumiți oaspeți trimit bani pentru a se asigura că li se oprește o masă. Eu pun banii în borcanul de tips, dar nu pot elibera o masă în situația în care toate sunt rezervate. Odată am primit chiar două pepite de aur, pe care le-am returnat”. Pentru mesele de două persoane există o listă de așteptare foarte mare, pe când grupurile mai mari pot găsi o masă chiar și cu două săptamâni în avans, în extra sezon. Majoritatea clienților Noma provin din afara Danemarcei (în special americani) și aproximativ 40% din Scandinavia. Dintre toț, doar câțiva revin pentru a lua masa.

Meniul

Noma oferă un singur meniu de degustare, cu un preț fix (1,600 DKK) care poate fi asociat cu un vin sau un suc natural. Prețurile sunt similare celor dintr-un restaurant de două stele Michelin. Meniul conține 20 de porții mici, care pot fi servite cu mâna, și pune accentul mai ales pe legume și fructe de mare. „Obișnuiam să avem mai multă carne în meniu. Dar ne-am întrebat: e nevoie ca oamenii să mănânce neapărat o friptură pentru a simți că au luat masa? Trecerea la un singur meniu ne-a oferit libertatea de a face ce consideram noi că este bine. Preparatele noastre sunt sănătoase și echilibrate. 4% din ingredientele folosite la Noma sunt produse din carne, 15% pește și fructe de mare, 10% cereale și grâu, iar 70% legume”, spune Lars Williams, directorul bucătariei de testare Noma și șeful catedrei de la laborator.

În afara vinului și a cafelei din Ethiopia, toate ingredientele folosite la Noma provin din Europa de Nord, printr-o rețea de 116 producători locali, 12 dintre ei fiind furnizori principali. „În medie, restaurantele se bazează pe cinci furnizori. 116 este ceva excepțional!”, explică un expert din industrie. Majoritatea celor care aprovizionează Noma cu produse sunt mici producători locali care lucrează cu restaurantul de foarte mult timp. Pe timpul verii, 15% din materia primă provine din vânat și încă 10% de la cei care bat la ușa restaurantului. Lista de vinuri conține aproximativ 700 de etichete, majoritatea din Germania și Franța, dar și câteva din Italia, Austria, Slovenia, Spania și Portugalia.

Amenajarea restaurantului este simplă, iar atmosfera relaxată, fară fețe de masă și cu mai puține tacâmuri decât în alte restaurante luxoase. Iar toate preparatele sunt prezentate cât mai natural în farfurie. Spre exemplu, printre „vedetele” de la Noma se numără farfuriile care au încorporate mușchi de ren prăjit, sau care conțin creveți vii pe cuburi de gheață.

Restaurantul folosește tehnici de distiliare și fermentare, iar preparatele includ ingrediente noi sau uitate (precum diferite tipuri de fructe de pădure), cât și altele de-a dreptul ciudate (precum furnici sau sos în stil ‘miso’, din lăcuste fermentate). „Oameni din toată lumea mănâncă insecte și mereu ni se spune cât de bine ar fi dacă ne-am lua mai des necesarul de proteine din ele. În plus, sunt o sursă locală. Insectele ar putea deveni o nouă categorie de mâncare, dar societatea noastră nu este pregătită pentru asta încă”, consideră Redzepi.

În ciuda faptului ca au un singur meniu, acesta se schimbă permanent pentru a satisface preferințele clienților (deși prețul rămâne același). „Aceștia sunt oaspeții noștri, trebuie să le ascultăm cererile. Ar fi foarte riscant dacă am începe să refuzăm rezervări și am da impresia că suntem aroganți.”, spune Redzepi. În timpul procesului de rezervare, Nadine întreabă oaspeții dacă au anumite alergii sau preferințe la mâncare. Și în timp ce anumite cerințe pot fi îndeplinite ușor (de exemplu, William a spus că nu ar ezita să servească un vegetarian sau o persoană care mănâncă doar fructe de mare, fără carne), altele sunt mai… deosebite. „Am avut odată o doamnă care era alergică la anumite legume, nuci și crustacee, soțul ei la moluște și arici de mare, iar fiica ei la alune. Am comunicat cu ei prin email, am aflat mai multe detalii despre alergiile lor, iar după un timp am hotărât să-i primim în restaurant”, povestește Giusti. Li s-a spus că vor avea un meniu limitat, din care va fi exclusă mâncarea fermentată. „Ne-a luat o săptămână să definitivăm meniul. Le-am gătit masa personal, împreună cu Lars, într-o bucătarie separată, și am sterilizat echipamentele și instrumentele înainte de a le folosi. Am cumpărat chiar vase noi de mâncare, pentru acea masă. Dar a fost pentru prima dată în 15 ani când am testat noi arome. A fost foarte satisfăcător!”, adaugă bucătarul șef.

Servire

Câteodată, la Noma se poate schimba meniul chiar și în ultimul moment dacă de asta e nevoie pentru a mulțumi oaspeții. „Odată, după ce primul fel de mâncare a fost servit, trei oaspeți au spus că nu le-au plăcut fructele de mare. Am schimbat rapid meniul lor. Clienții noștri au așteptat mult timp pentru a se bucura de această masă, iar noi trebuie să fim flexibili. Ei vin aici ca să aibă o experiență deosebită. Nu vrem să îi dezamăgim!”, povestește Giusti.

Pentru a fi pregătiți pentru astfel de schimbări de ultim moment, înainte ca oaspeții să ajungă în restaurant, se colectează cât mai multe date și informații despre ei. Folosind baza de date, își dau seama dacă persoanele respective au mai fost clienți lor sau nu, iar uitându-se la numărul de telefon de pe care au sunat își pot da seama de naționalitate. „Experiența ne-a arătat că, în funcție de naționalitate, clienții noștri au diverse preferințe la mâncare”, povestește Redzepi. „Dacă, de exemplu, un grup de spanioli ar rezerva o masă, Noma ar fi pregatită să servească carne în cazul în care oaspeții ar cere asta. În unele cazuri, Nadine chiar se uita pe internet sa vadă dacă oaspeții noștri aunt experți în arta culinară. Câteodată, pentru a satisface cerințele lor, meniul conține peste 20 de preparate”, adaugă el.

Noma refuza clienți sau rezervări doar în situații cu totul desoebite. „Odată un oaspete nu ne-a anunțat cât de severe erau alergiile sale, iar când a ajuns la noi ne-a mărturisit că există un risc mare să moară chiar și dacă este doar expus la particule de ciuperci în aer, și că nu și-a adus medicamentele la el”, își amintește Giusti.

La Noma se servesc feluri diferite de mâncare (uneori chiar și pe parcursul aceluiași ciclu de servire), în funcție de produsele disponibile. „Se întâmplă des să primim cantități limitate dintr-un anumit ingredient, astfel încât e limitat și numărul de preparate în care este inclus și pe care le putem servi în acea zi. După ce luam în calcul alergiile și preferințele clienților, distribuim preparatele respective în funcție de ce credem că le va plăcea mai mult clienților”, explică Giusti.

La Noma sunt doar două clicluri de servire pe zi, deorece o masă durează aproximativ patru ore. Când intră în restaurant, oaspeții sunt întampinați de tot stafful și sunt salutați pe nume. La mese, în timp ce bucătarii le servesc oaspeților farfuriile, somelierii au grijă de comenzile de vin și suc, iar ospătarii curăță mesele, au grijă ca paharele să fie mereu pline și ajută clienții cu orice ar avea nevoie. La sfârșitul mesei, oaspeții sunt invitați de către ospatari să se mute în camera adiacentă, unde pot servi cafeaua sau ceaiul, confortabil în fotolii. „Camera aceasta este mare și da, putem adăuga mese, dar nu vrem să facem asta”, spune Kreiner. Deseori oaspeții sunt chiar invitați să dea un tur prin bucătariei, iar înainte să plece primesc copii personalizate după meniul care include în listă felurile de mâncare pe care le-au servit.

În general, clienții apreciază atmosfera relaxată și prietenoasă de la Noma, precum și servirea. „Am apreciat atenția și creativitatea restaurantului Noma. Stilul pe care îl inovează merită încrederea clienților. Fiecare fel de mâncare poate fi consumat cu mâna.”, spune un client. Altul este de părere că „a fost unul dintre cele mai călduroase și sincere prânzuri pe care le-am experimentat în viața mea. M-am simțit ca acasă pe tot parcursul șederii!”

 

Echipa și operațiunile zilnice

La Noma se derulează programe de internship și au, în mod regulat, între 15 și 30 de interni cu experiență gastronomică fantastică care ajută bucătarii să curețe și să taie mâncarea, sau să gătească. În plus, în fiecare săptămână, doi interni diferiți prepară cina pentru întreaga echipă. „Este foarte motivant pentru ei, deoarece reprezintă o oportunitate să le gătească colegilor lor seniori”, spune Kreiner. Internii nu primesc salariu, dar sunt ajutați cu cazarea cât lucrează în restaurant. Uneori, Noma primește chiar și 500 de cereri de internship pe lună. „Toată lumea caută bucătari buni. Noi, pe de altă parte, trebuie sa refuzăm anumite cereri. Asta este pentru că, la Noma, creația vine înaintea profitului”, spune Redzepi.

Majoritatea bucătarilor de la Noma au început ca interni. Și au muncit din greu: o zi de muncă durează 16 ore, de la 09:00 dimineața la 01:00 dimineața, cu o scurtă pauză de prânz, în timpul căreia mănâncă un sandwich, plus pauza de cină, la 17:00 după-amiaza, care e puțin mai lungă. „Multe alte restaurante au doi bucătari, unul pentru prânz și unul pentru cină, iar stafful lucrează în ture de 12 ore pe zi”, spune Williams. „Muncim mai mult decât se muncește în alte locuri. Când este adunarea simpozionului MAD, lucrăm de la 08:00 dimineața până la 01:00 dimineața, deoarece toți bucătarii vor să mănânce la Noma și ne ocupăm și de catering”, adaugă el.

Salariile nu sunt mari comparativ cu alte restaurante din aceeași categorie. Spre exemplu, Redzepi câștigă cu mult mai puțin decât alți bucătari faimoși, ale căror salarii ajung chiar și la la 11 milioane $ pe an. Ca să-și motiveze angajații, la Noma se organizează o sesiune de degustare în fiecare sâmbătă seara, după ultima client. Bucătarii prezintă o farfurie întregii echipe și primesc feedback de la Redzepi și alți bucătari, apoi discută despre cum pot îmbunătăți preparatul câteodată chiar și până la 3 dimineața. „Asta este pentru a educa și a instrui bucătarii. Farfuriile prezentate sunt ale lor; nu le putem folosi în meniu. Este pentru ca ei să își îmbunătățească abilitățile”, spune Redzepi. Numărul celor care demisionează este relativ mic ca și procent, iar Williams spune că „bucătarii rămân, de obicei, cel puțin 3 ani. În New York media este de un an.”

Partea operațională a fost organizată în două structuri paralele: bucătaria de test, în care se descoperă noi feluri de mâncare și se dezvoltă un meniu nou, și bucătăria în care se prepară și se servește mâncarea oaspeților. Ambele structuri sunt coordonate de Redzepi, deși el își petrece majoritatea timpului în bucătaria de testare. „Suntem mai puțin organizați ierarhic comparativ cu alte restaurante. Structura noastră se termină la nivelul de șef de tură”, spune Wiliams. El este responsabil de bucătaria de testare și supervizează ajutorii de bucătar care își împart poziția cu un coleg din bucătaria de jos, unul în fiecare săptămână. Bucătarul șef, Giusti direcționează serviciul cu sprijinul unui ajutor de bucătar, iar fluxul este organizat în etape: prepararea snacks-urilor, aperitivelor, gustări reci, gustari calde și deserturi. Două ajutoare de bucătar se ocupă de prepararea deserturilor, iar unul este responsabil de patiserie, în timp ce Giusti gestionează celelalte etape cu un ajutor de bucătar. Fiecare sesiune include trei ajutoare de bucătar care se concentrează pe fiecare fel de mâncare. În perioadele aglomerate 18 bucătari lucrează în bucătărie pentru a prepara și servi farfuriile, în timp ce ceilalți, alături de interni, lucrează în camera de preparare, iar Williams, Redzepi și ajutoarele de bucătar lucrează în bucătaria de testare. „Este foarte important ca bucătarii noștrii să servească la mese și să le explice oaspeților farfuriile, deoarece acest lucru reduce stresul din bucătarie. Pe lângă asta, este și foarte satisfăcător, iar clienților le place”, spune Redzepi.

În meniu, accentul pică pe produse locale și de sezon (în special produse daneze). Spre exemplu, nu au niciodată roșii în meniu. Dar orientarea către produse locale este de asemenea provocatoare. De exemplu,în Danemarca nu există piață de produse alimentare. Trebuie să contactez furnizorii individual. În plus, nu pot asigura mereu cantitatea de produse dorită. Drept pentru care încearcă mereu să aibă diferiți furnizori pentru același produs. Pentru a selecta un ingredient, se uita la gust și la preț. Niciodată nu folosesc foarte mult din ingredientele scumpe, precum trufele suedeze, dar mereu încearcă să aibă cel puțin un ingredient extravagant în meniu. Se feresc de produsele excesiv de scumpe, precum caviarul, care este de obicei găsit în restaurantele luxoase. Nu ar cumpăra niciodată ingrediente de proastă calitate, scumpe sau cu un gust mediu, sau ceva ieftin, care nu are gust bun. Dar nu arș refuza, totuși, un ingredient bun chiar dacă este scump. Ar negocia prețul și l-ar utiliza cu cap.

Atunci când vine vorba de furnizori, o atenție deosebită se acordă se acordă marjelor. „La școală înveți că mâncarea și băuturile ar trebui să reprezinte 1/3 din fiecare venit, iar restul ar trebui să fie folosiți pentru a plăti facturile, oamenii, și pentru profit. Pentru că la Noma avem un staff mare, păstrăm cheltuielile pe mâncare mici. Eu țintesc spre o marjă de 73,5%, dar nivelul de siguranță este de 68%”, spune Pereira, bucătar Noma. El calcula marjele finale doar la finalul zilei. „Costul fiecărui ingredient se poate tripla din cauza modului în care îl folosești”, adagă el. Resturile ar putea fi congelate sau gătite pentru meniurile staffului. „Plănuiesc mesele angajaților și ale internilor cu o săptămână în avans. De exemplu, aveam un preparat în care trebuia să folosim doar tulpina de la broccoli. Am folosit restul pentru mâncarea staffului”, spune Pereira.

Bucătaria de testare

„Ziua în care ne considerăm perfecți este ziua în care creația a luat sfârșit, iar în câțiva ani bucătarii noștri ar pleca iar noi am spune: hai să ne deschidem braserii. Procesul este cel mai interesant aspect, nu rezultatul” spune Rene Redzepi.

Redzepi, Williams și ajutoarele de bucătar petrec câte 16 ore pe zi în bucătaria de testare, deși Redzepi mai trebuie să plece pentru interviuri, să participe la seminare sau la simposionul MAD. „Avem luxul de a avea trei bucătari care nu fac niciun ban direct din restaurant și care stau în bucătaria de testare și încearcă să creeze noi farfurii. În mare, meniului săptămânii este dezvoltat în fiecare zi de marți”, spune Williams.

Felurile de mâncare din meniu sunt adesea schimbate. Williams precizează că „fiecare farfurie are un ciclu al vieții. În meniu punem preparate despre care noi credem că sunt relevante pentru oaspeți. Ouăle de prepeliță afumate este cam singurul preparat care încă rezistă în meniu. Sunt relevante pentru că sunt delicioase”. În mare parte, preparatele se schimbă în funcție de sezon. „Bucătarii de la Noma au învățat că produsele ies din sezon dupa trei săptămâni, dar Leonardo Pereira este aici să ne spună exact ce intră și iese din sezon, precum și prețurile lor”, explică Williams. Caracterul sezonier are un impact mai mare asupra prețurilor de la Noma decât în alte restaurante. „Suntem mai predispuși fluctuațiilor de preț decât alte restaurante, deoarece ei cumpără de la furnizori mari, în timp ce noi lucrăm cu producători mai mici”, explică Pereira.

În plus, prețurile se pot schimba de la o zi la alta. „De exemplu, prețul peștelui poate crește de la 90 DKK per kilogram la 350 DKK per kilogram într-o singură zi dacă este vânt, deoarece bărcile trebuie să se îndepărteze de țărm mai mult decât de obicei. Deja am cumpărat celelalte ingrediente pentru farfurie, ce putem face? De obicei încercăm să servim pește doar la câțiva oaspeți sau să avem un meniu cu puțin mai ieftin în următoarea săptămână, dar dacă este ceva serios, schimbăm farfuria.”, spune Redzepi. În timpul iernii, când mai puține produse proaspete sunt disponibile, echipa studiază ingredientele descoperite pe timpul verii și se concentrează mai mult pe alimente uscate sau fermentate.

Felurile de mâncare sunt, de asemenea, schimbate în funcție de calitatea ingredientelor. „Dacă ninge mult, avem căpșuni mari, iar atunci putem decide să schimbăm anumite farfurii pentru a permite ca aromele să iasă în evidență. Bucătarii ar trebui să schimbe rețeta sau să o adapteze de la o zi la alta dacă întâmpină o schimbare în calitatea ingredientului. Vrei ca toate preparatele să aibă o sensibilitate aparte, dar nu este ușor”, adaugă Redzepi.

Tehnicile de gătit existente și rețetele inspiră echipa. Redzepi crede că „trebuie să ne inspirăm din alte feluri de mâncare, pentru că repertoriul danez nu este destul de bogat, și trebuie să adaptăm rețetele la ingredientele noastre”. El a încercat, la un moment dat, să facă un un risotto, folosind grâu și brânză locală, în loc de orezul și parmezanul. Își amintește că „ieșise un fel de ‘terci’, dar nu era la fel de gustos ca risottoul classic, așa că am abandonat ideea. Având în vedere tehnicile de gătit, se consideră că afumatul mâncării nu înseamnă că ai creat ceva nou sau local, dar dacă folosești lemn local, ai putea descoperi un gust special”. De asemenea, Redzepi caută constant rețete noi sau uitate. „Câteodată Renee mă întreba despre un ingredient specific, dar majoritatea ingredientelor noi vin de la mine. Fac studii despre varietățile de plante și legume ieșite din comun care ne sunt disponibile. În plus, furnizorii noștri mă anunță, de exemplu, despre fructe noi pe care le pot lua. În alte dăți, apelez la Laborator pentru idei”, spune Pereira.

Redzepi și echipa sa încearcă să nu se lase influențați de prejudecăți. „Cantitatea de ingrediente comestibile din jurul nostru este uimitoare. Prejudecățile înseamnă că uneori nu încercăm aceste ingrediente. Când am decis să lucrez pe ingredient, am încercat să renunț la toate prejudecățile asociate cu mâncatul insectelor precum că ‘aceasta este mâncare pentru săraci’ și m-am gandit, în schimb, cum aș putea să le folosesc ca să adaug un strop de aromă farfuriei mele?”, spune Redzepi.

Câteodată echipa poate veni cu noi feluri de mâncare foarte repede. „Aveam o farfurie care conținea ciuperci sălbatice pe care am pus-o la punct în 30 de minute și am prezentat-o în ziua respectivă. Când ai astfel de sclipiri este minunat.”, spune Williams. „În alte dăți, procesul era mult mai lung. Odată am dezvoltat o farfurie, dar ne-a luat atât de mult încât produsul deja ieșise din sezon. Nu am putut adăuga preparatul în meniu.”

Pentru a decide dacă o rețetă poate să intre în meniu, echipa se bazează pe judecata proprie. „Între noi patru, știam foarte bine standardele pe care vrem să le atingem.O rețetă merge dacă este delicioasă și dacă este nouă, moment în care intervine aspectul creativității. Cel mai frumos compliment pe care l-am primit de la un client a fost atunci când mi-a spus că a fost complet surprins, deoarece nu putea înțelege de unde veneau anumite ingrediente. Oricum, nu a fost ușor să surprindem” spune Williams.

„Anumite farfurii oferă un gust sezonier, nu neapărat original sau nemaivăzut.”, povestește Redzepi. De obicei, clienților le plac gusturile „confortabile”, familiare, care le aduc aminte de trecut, dar cu mici surprize. „Inovația este abilitatea de a lua ceva din trecut și a-l face contemporan. Încercăm să propunem farfurii care aduc aminte, într-un mod inovativ, de cele tradiționale. Spre exemplu, cartoful nostru, crema și desertul sunt simple, dar în același timp, constituie un mod inovativ de a experimenta mâncarea daneză simplă, oferind totodată și un element-surpriză”, spune Redzepi. Dar Echipa are mereu grijă să nu „șocheze” oaspeții. „Câteodată farfuriile sunt mult prea surprinzătoare. Spre exemplu, odată a trebuit să scot din meniu o farfurie cu carne care era foarte originală, dar neapreciată de jumatate din oaspeții care o încercau.”, adaugă Redzepi.

Echipa dă câte o notă fiecărei farfurii și dezvoltă meniul în funcție de aceste criterii. Williams spune că „meniurile sunt structurate astfel încât să se simtă un progres al gustului în farfuria respectivă. Dăm fiecărei farfurii o notă pentru deliciu, iar apoi orchestrăm meniul. Nu dezvoltăm niciodată o farfurie doar ca să intre în meniu. Nu includem niciodată nimic ce nu considerăm delicios.”

Când o nouă farfurie era introdusă în meniu, Williams o prezintă și explică tuturor bucătarilor în după-amiaza respectivă. „Simt când ceva este în lucru. Când farfuria este finalizată, facem un test oficial cu toți bucătarii în bucătaria de testare și o prezentare de rețetă. Mai apoi, farfuria este explicată în detaliu celor care se ocupă de secțiunea respectivă. În primele zile, bucătarii din bucătaria de testare supraveghează implementarea preparatului, până când procesul merge repede și bine”, spune Giusti.

Apoi noile preparate sunt prezentate clienților. „Inițial, trimitem noua farfurie anumitor oameni, preferabil clienți care au tot venit sau bucătari, dacă sunt prezenți în sala de dining. Ziua următoare este posibil să o servim la 10 clienți, iar apoi, gradual, tuturor clienților. Avem nevoie de timp pentru ca execuția să decurgă cât mai bine”, explică Giusti.

Când Redzepi nu e la Noma, lasă instrucțiuni detaliate legate de meniu, inclusiv planuri de back-up. Și niciun preparat nou nu este adăugat în absența sa. „Am o echipă de dezvoltare extraordinară, atât în bucătaria de testare, cât și în cealaltă. Însă, nu s-a întâmplat niciodată să mi se prezinte o rețetă iar eu să zic: ‘este minunată, hai să o punem în meniu.’ Ceea ce facem noi este atât de nou, încât nu este atât de ușor pentru mine să explic și să traduc ceea ce vreau”, spune Redzepi.

Reputația Noma

Pentru bunul mers al afacerii, reputația este unul din cele mai importante aspecte. „Sufletul afacerii este să reușim să hrănim 90 de persoane în fiecare zi, pe baza unui meniu fix și cu rezervări luate cu trei luni în avans. Într-un fel, asta este o afacere previzibilă. Ceea ce este interesant la Noma este renumele, precum și abilitatea noastră de a ne mobiliza la evenimente speciale sau activități”, explică Blazer. Evenimentele speciale vin de obicei sub forma unor rezervări de grup, la masa de 18 persoane de la primul etaj, foarte rar în tot restaurantul. „Aceste evenimente sunt exclusiv pentru grupuri interesate de experiențe care nu pot fi cumpărate cu bani. De obicei organizăm o asociere de vinuri cu mai multe sticle scumpe și avem mai multe ingrediente luxoase, dar toți primesc meniul Noma”, adaugă Kreiner. Evenimentele speciale includ, de asemenea, sesiuni de vânătoare. De exemplu, în 2012, o companie de asigurări a rezervat tot restaurantul pentru cină și l-a rugat pe Redzepi să îi scoată la vânat.

În final, evenimentele speciale pot avea loc și sub forma de serviciu de catering, deși Noma a redus acest tip de ofertă. „Aveam un serviciu de catering la primul etaj, unde este cantina staffului acum. Acolo țineam evenimente cu grupuri mari, de până la 350 de persoane. Dar asta punea mult prea mult stres pe stafful nostru, iar noi ofeream, în plus, un meniu special, nu cel al restaurantului, deci era un risc să nu răspundem așteptările. Am decis să ne oprim. Mai oferim servicii de catering, dar în situații de excepție”, adaugă Kreiner.

Astfel de evenimentele speciale costă mult mai mult decât o masă normală la Noma. „Percem o taxă de serviciu în plus față de prețul fix per pachet, care include mâncare, vin, și alte lucruri precum cărți și activități speciale (vânat) și așa mai departe. Prețul depinde de serviciile oferite. De exemplu, atunci când un grup rezervă camera de la primul etaj  într-o zi de luni, trebuie să plătească mai mult pentru faptul că deschidem restaurantul doar pentru ei”, explică Kreiner.

În 2012, Noma a susținut un eveniment pop-up în cooperare cu luxosul hotel britanic Claridge’s. Kreiner explică: „În timpul verii, în timp ce bucătăriile noastre erau închise pentru renovare, Claridge’s ne-a rugat să mutăm Noma la Londra pentru 10 zile. Claridge’s ne-a oferit spațiu de dining cu 175 de locuri, o echipă de 35 de bucătari și câțiva ospătari și spălători de vase. Au avut grijă de toată logistica, inclusiv rezervările și gestionarea meniului.  Au fixat prețul la 195 de lire. Noma a fost responsabil pentru organizarea și gestionarea farfuriilor”. Cu luni înainte, Redzepu a dezvoltat un meniu împreună cu bucătarul șef de atunci, Matt Orlando, bazat pe produse disponibile în Marea Britanie. „A fost numit ‘A Taste of Noma at Claridge’s’ și am folosit ingrediente britanice. A trebuit să folosim produse locale, pentru că furnizorii nostri nu puteau face față atâtor farfurii. Matt a vizitat fermierii din UK pentru ca Rene să testeze produsele lor și să dezvolte un meniu”, povestește Kreiner. „Meniul avea doar 8 feluri, deși cantitatea de mâncare era aceeași ca la Noma.”, adaugă el.

Când restaurantul pop-up a fost deschis, opt bucătari Noma s-au mutat la Londra. „Pentru acest serviciu, Claridge’s ne-a plătit o taxă și a acceptat să semneze un contract. Știam că trebuia să ‘livrăm’, nu aveam niciun risc direct. Când am acceptat parteneriatul, nu am realizat că era o instituție britanică, cel mai luxos hotel. Oamenii au fost surprinși să vadă bucătarii noștri acoperiți de tatuaje lucrând la Claridge’s”, spune Kreiner.

„Numărul evenimentelor speciale a crescut, dar nu este o piață pe care am explorat-o complet. Balanța constă în a le face pe cele care trebuie și să nu riști nimic când vine vorba de produs”, adaugă Kreiner. „Marja profitului era mai mare pentru aceste evenimente Închizând zona pentru eveniment, salvăm bani. În ziua de azi stafful restaurantului face evenimente speciale. Profitabilitatea acestor evenimente a crescut dar, în același timp, nu este foarte relevant în termini de venituri”.

În final, reputația Noma a crescut. Redzepi a publicat prima carte de gătit, „Noma”, în 2006. Au mai urmat alte două cărți în 2009 și 2013; cartea din 2009 include istoria restaurantului Noma, pe când cea din 2013 are părți din jurnalul lui Redzepi.

Lupta cu marjele mici

În fiecare an, Redzepi a lucrat cu Blazer să determine targetul de venit și costuri, cu scopul de a menține food cost-ul sub 30%-40%. „Rene înțelege asta foarte bine. Leonardo îl ajută. Eu nu interferez cu ei.”, spune Blazer.

Echipa a reușit să balanseze costurile. Kreiner spune că „organizațiile noastre ne ajută să balansăm inovația, calitatea, și să fixăm prețul pe meniu. Fiecare rețetă este împărțită per cost de ingrediente și Leonardo îi trimite mailuri săptămânal lui Rene despre costuri și recomandări. Câteodată suntem sub sau peste target-ul nostru, dar nu depășim niciodată bugetul lunar. Eforturile noastre merg de la gestionarea atentă a prosoapelor de bucătarie, la cele ale facturilor la telefon, dar niciodată nu facem ceva care să afecteze confortul oaspeșilor noștri. De asemenea, Noma trebuie să rămână un loc bun de muncă”.

Reflectând asupra provocărilor de a stabili prețuri la preparate pentru a avea mai mult profit, Kreiner spune că: „Schimbăm prețul meniului periodic, ținând cont de inflație, dar bazându-ne și pe instinct. Cu cererea pe care o avem putem mări prețurile, dar am atrage alt tip de clienți. Vrem să fim un loc pe care oamenii să creadă că și-l permit, chiar dacă este o dată în viață”.

În trecut, Redzepi a refuzat anumite oferte care ar fi putut crește profitul și să ducă la câștiguri de un milion de lire sterline pe an, profit, inaugurând un restaurant în Australia. „Ar fi amuzant să fac pentru alte restaurante ceea ce am făcut la Noma, dar încă nu am terminat aici. Încă nu suntem cei mai buni”, spune Redzepi. „Alți bucătari, precum francezul Alain Ducasse, a avut numeroase restaurante. Au bucătari extraordinari și plătiți foarte bine, bucătari care ar putea gestiona restaurantul în locul lor. În plus, nu pot merge la o școală de artă culinară franceză și să îi angajez pe cei mai buni. Trebuie să îi învăț eu totul. Dacă nu sunt în bucătarie, cu timpul, Noma s-ar transforma în ceva diferit de ceea ce este în ziua de azi: nu neaparat ceva rău, dar și-ar pierde magia”, adaugă Redzepi.

„Unii oameni investesc în restaurant ca să își căștige prestigiul și să aibă parte de mâncare pe gratis. Când am investit în Noma am știut că îmi cvoi recupera investiția, iar dacă facem o treabă bună putem genera, cu adevărat, profit. Cu Noma poți merge în atât de multe direcții!”, spune Blazer. „Investesc în brand-uri care sunt construite pe dorințele clientului. Trebuie să creăm o afacere durabilă… trebuie mereu să fim lideri, cu un produs care îmbunătățește viața celor care îl folosesc. Produs calitativ și făcut cu un scop… Întrebarea este: care sunt elementele cheie ale brandului pe care ar trebui să le dezvoltăm astfel încât cât mai mulți oameni să aibă parte de experiența Noma?”, adaugă el.

Tot înainte

Redzepi, Blazer și Kreiner au petrecut două ore discutând strategii de viitor pentru Noma dar nu au putut ajunge la o concluzie. Viziunea lui Blazer de a investi în Noma i-a reamintit lui Redzepi de vechiul lui vis de a deține un hotel. Dar cât de mult se vor putea extinde?

Redzepi s-a îndreptat către dulapul său din fața birourilor, și-a pus șorțul și s-a îndreptat spre bucătaria de testare. S-a gândit că „în ziua în care începem să ne concentrăm strict pe afacere, profiturile vor scădea – chiar dacă nu imediat.”

 

WOLFGANG PUCK, un pionier în domeniul ospitalității

Numele lui Wolfgang Puck este sinonim cu excelența în domeniul ospitalității, precum și în orice tot ce ține de artele culinare. Este unul dintre cei mai renumiți bucătari din lume, care a reușit să-și construiască un imperiu de la zero, să modeleze și să definească lumea restaurantelor din Statele Unite și nu numai.

A plecat dintr-un mic sat din Austria și a muncit extrem de mult pentru a ajunge ceea ce este azi. Cum a reușit să construiască una din cele mai de succes afacerii și care este viziunea sa, afli din studiul următor.

Când ai făcut tot atâtea greșeli ca mine, atunci poți fi la fel de bun ca mine – Wolfgang Puck

În anul 2018, într-o marți după-amiază, patru bucătari munceau din greu la „the Rogue Experience”, bucătăria de testare și restaurantul de degustare din West Holywood, California, al bucătarului Wolfgang Puck. Unul dintre ei crea un fel de mâncare din varză verde, lapte bătut și ulei de varză roșie, în timp ce altul lucra cu scoici, miez de palmier și nuci braziliene. Oaspeții aveau să vină peste câteva ore, dar bucătării trebuiau să creeze 15 farfurii noi în fiecare săptămână, așa că își petreceau majoritatea zilelor experimentând diferite ingrediente și tehnici. Anumite feluri de mâncare puteau ajunge în meniul unuia dintre restaurantele lui Puck, dar cel mai important aspect era că „the Rogue Experience” dădea bucătarilor libertatea de a inova – un lucru estențial pentru a rămâne relevant și o provocare pe care Puck a reușit să o gestioneze timp de 36 de ani.

De când a deschis restaurantul „pilot” Spago, în 1982, Puck a dezvoltat restaurante fine dining și casual în toată lumea, a lansat o afacere de catering și s-a extins către categorii similare cu produse branduite, printre care veselă și supă la conservă. Puck era de asemenea cunoscut pentru aparițiile sale TV și cărțile gătit pe care le publicase. Cu o avere netă estimată la 78 milioane de dolari, Puck era al doilea cel mai bogat bucătar și restaurator din SUA.

Wolfgang Puck Fine Dining Group, Wolfgang Puck Catering și Wolfgang Puck Worldwide erau trei entități diferite, cu structuri de acționariat separate, care își extindeau activitatea. Deși câteodată se suprapuneau, în afară de Puck erau doar câteva legături oficiale care legau cele trei afaceri între ele. Puck nu avea nicio intenție de a ieși la pensie prea curând, dar la cei 68 de ani ai săi se întreba dacă afacerea sa avea oamenii care îi trebuiau, sistemul corect, precum și structura bine pusă la punct, astfel încât să se dezvolte și să rămână relevantă atunci când el nu ar mai fi fost forța creativă din spate. Oare ce pași trebuiau făcuți în fiecare dintre cele trei segmente, astfel încât să-și păstreze companiile dinamice în anii care vor veni?

 

Din Austria de sud, la California de sud

Puck s-a născut în 1949 într-un sat din Austria, Sankt Veit an Der Glan. Mama sa a lucrat ca bucătar la un resort local, iar Puck și-a dezvoltat un interes în arta culinară încă de la o vârstă fragedă. Familia lui Puck nu putea susține financiar dorința lui inițială, de a deveni arhitect, așa că a abandonat studiile la 14 ani pentru a face practică sub îndrumarea unui bucătar, timp de mai mulți ani. Tatăl vitreg al lui Puck a luat în derâdere alegerea sa, deoarece prefera ca el să se facă mecanic sau tâmplar. „Tatăl meu vitreg obișnuia să mă bată și să îmi spună că nu eram bun de nimic”, își amintește Puck.

Practica se desfășura la un restaurant al unui hotel care era la 80 km distanță, iar când a sosit ziua plecării, tatăl său vitreg i-a spus „Te vei întoarce, fie că va fi în trei săptămâni, sau în trei luni.”

Câteva săptămâni mai târziu, Puck a fost acuzat de către bucătarul restaurantului că nu a preparat bine cartofii pentru prânzul de duminică. „Era furios și îmi spunea aceleași lucruri pe care mi le spunea tatăl meu vitreg. Mi-a spus că nu eram bun de nimic și că ar trebui să mă întorc acasă. Am fost concediat.”, povestește Puck. „M-am gândit… ce mă fac acum? Dacă mă întorc acasă, dau ochii cu tatăl meu, care mi-a spus că mă voi întoarce pentru că nu eram bun de nimic. Era o după-amiază târzie de iarnă și deja începea să se însereze, așa că am mers la locuința din orașul în care stăteam și am decis ce aveam să fac. Mi-am spus, nu, nu mă duc acasă. Mai degrabă mă omor!. Am ieșit afară și m-am îndreptat spre calea ferată de pe un pod pe sub care traversa un râu. M-am uitat în jos și am văzut doar gheață și copaci. Am stat acolo și m-am întrebat: Să sar?. După o ora de dezbătut ce se va întâmpla dacă voi sări, dacă voi ajunge în rai sau în iad și tot felul de astfel de gânduri pe care le ai ca și copil, mi-am spus: Știi ce, o să mă întorc mâine la lucru și voi vedea ce se va întâmpla.”

 

Prima persoana care a venit a doua zi de dimineață era un practicant, care l-a îndrumat pe Puck spre telefon, unde putea lucra cu șanse minime de a se întâlni cu bucătarul. Asta a mers pentru câteva săptămâni, până când bucătarul l-a prins pe Puck curățând legume. „A început să urle și m-a tras de tricou, dar am rămas pe poziții și i-am spus: Va trebui să mă omori înainte să mă dai afară.”

 

Nesigur ce să facă, bucătarul a apelat la proprietar, care l-a mutat pe Puck la un alt restaurant de-al său, dintr-un alt resort. După 10 luni de muncă lângă un bucătar mai amabil, Puck și-a început cele două luni de „școală” despre bazele gătitului. A excelat, obținând doar note de 10. „Când mi-am adus carnetul de note înapoi la proprietar, a fost foarte entuziasmat. Eram primul practicant care obținea 10 pe linie. Acela a fost momentul în care lucrurile au început să meargă spre bine”, își amintește Puck. A rămas în practică în anii următori și la 17 ani a avut parte de o experiență care l-a schimbat, atunci când un bucătar francez a venit în vizită, pentru o săptămână de demonstrații. „Am fost foarte impresionat de stilul și ingredientele franțuzești, bucătarul gătea somonul în vin alb. Mi-am spus că atunci când termin practica, plec în Franța.”

Un an mai târziu, Puck s-a mutat în Dijon, Franța, iar restaurantul în care lucra a primit o stea Michelin. A fost pentru prima dată când Puck a auzit de sistemul de evaluare Michelin și a trimis câte o scrisoare fiecărui restaurant franțuzesc cu 3 stele Michelin (cea mai înaltă clasificare), cerându-le să-l angajeze. Singurul bucătar care i-a răspuns a fost Raymond Thuilier din Oustau de Baumaniere, în Les Baux de Provence. „Munca pentru Raymond mi-a deschis ochii și mi-a trezit pasiunea, pentru că el punea foarte multă pasiune, mereu se inspira din ceva și schimba meniul. Raymond era de asemenea minunat cu oaspeții. Voiam să fiu că el!”, a explicat Puck. „Raymond a fost primul adult căruia i-a plăcut de mine și cred că asta a fost datorită faptului că am avut curaj să-mi exprim propriile opinii și nu îmi era frică să fac sugestii când mă ruga să degust ceva ce prepara”.

Puck a lucrat cu Thuilier timp de trei ani ,după care a făcut practică o perioadă scurtă în Monte Carlo, iar apoi s-a mutat la renumitul Maxim’s, în Paris, unde a învățat „elementele fine-dining-ului”. La începutul anilor 70, un ospătar de la Maxim’s i-a spus lui Puck despre o oportunitate de a deschide un restaurant în New York, la care voia ca Puck să fie bucătar. A fost foarte dezamăgit când s-a mutat în New York și și-a dat seama că restaurantul de fine-dining care i-a fost promis era doar un bistro obișnuit. Din fericire, s-a întâlnit cu alt restaurator pe care îl știa din Paris și care i-a găsit un post la un restaurant de fine-dining din Indianapolis. A lucrat acolo timp de câteva luni, strângând bani pentru a se muta în California.

 

Ma Maison

Puck a ajuns în Los Angeles în 1973, iar doi ani mai târziu, un restaurator din Franța pe nume Patrick Terrail, i-a propus lui să fie bucătar în restaurantul său, Ma Maison. În schimbul unui salariu mai mic, Puck a obținut o parte din acțiuni. Restaurantul, care avea deja doi ani vechime în West Hollywood, era popular printre vedetele de film, muzicieni și diverși lideri ai industriei de entertainment. „Ma Maison era unul dintre locurile foarte populare din Los Angeles. Mâncarea era incredibilă, atmosfera era specială și era locul în care tot Hollywood-ul voia să își petreacă timpul”, povestește Jeffrey Katzenberg, producătorul de filme și director din industrie, un vechi client de-al lui Puck. Michael Ovitz, co-fondatorul Creative Artists agency (CAA) și fostul agent al lui Steven Spielberg și Tom Cruise, era un client fidel. „Era foarte greu să obții o masă… ceea ce era o nebunie având în vedere că mesele erau afară și stăteai pe terasa cu mobilier de plastic, sub umbrele”, își amintește el. „Dar oamenii se înghesuiau acolo pentru mâncarea lui Wolfgang, mâncare pe care nimeni nu o mai gustase vreodată. Ulterior a fost denumită bucătărie Californiană, sau bucătărie nouă, dar eu mereu i-am spus ‘mâncarea lui Wolfgang’”.

Puck se deosebea de alții prin faptul că îmbina stiluri de gătit – aplica stilul franțuzesc la feluri de mâncare tradițională care nu includeau ingrediente franțuzești, un concept estetic pe atunci. Faptul că gătea cu ingrediente proaspete și naturale în locul produselor conservate folosite de multe restaurante la momentul respectiv, îl făcea special. „Folosea produse organice, naturale, și lucra direct cu fermierii locali și pescarii înainte că acest lucru să fie în vogă. Era copleșit de tot ce California avea de oferit și era și foarte surprins că nu erau mai mulți oameni care profitau de aceste lucruri”, explică Tom Kaplan, Senior Managing Partner la Wolfgang Puck Fine Dining. „Obișnuiam să spun că gătea mâncare pe care oamenii voiau să o mănânce înainte să știe că voiau să o mănânce”, spune un șef de studio despre Ma Maison. În cei 6 ani în care Puck a lucrat acolo, veniturile anuale au crescut, în medie, de la $18,000 la $350,000.

Puck gestiona o mică școală de gătit în timp ce lucra la Ma Maison, școală printre ai cărei studenți se număra și un grup de șase dentiști bogați. Puck a împărtășit cu ei visul de a-și deschide propriul restaurant, iar grupul s-a oferit să-i asigure o parte din capitalul necesar. Puck a strâns 550.000 de dolari cu ajutorul acestora și al unui împrumut la bancă, dar era o singură problemă: nu avea experiență în management. Așa că i-a cerut lui Terrail să-i fie partener egal în afacere, dar acesta a insistat să aibă un control majoritar. Puck a refuzat și a pornit singur pe acest drum. „Patrick le-a spus tuturor că mă voi întoarce în trei luni pentru că nu știam cum să gestionez un restaurant, știam doar să gătesc. A spus că îl voi implora să mă angajeze la loc. Asta mi-a rămas în cap.”, își amintește Puck, “Gândul că nimeni nu vă veni și că voi da greș mă neliniștea teribil.”

 

CREAREA BRANDULUI. DE LA ÎNCEPUTUL ANILOR `80, CĂTRE ANII `90

În 1982, Puck a deschis Spago, în o veche benzinărie din West Hollywood. „Am vrut ca Spago să fie un mic local pentru cei din vecinătate”, povestește Puck. Apoi, împreună cu soția sa de atunci, Barbara Lazaroff, au creat un design interior relaxat, pe care Puck îl descria că fiind foarte aerisit, ca o casă de pe plajă, ceea ce a jucat un rol important în dezvoltarea și creșterea brandului lui Puck, în anii de început. Ruth Reichl, un critic culinar care l-a întâlnit pe Puck pentru prima dată în anii `80, a explicat că „Wolf a recunoscut că inițial îi lipsea o anumită agresivitate. Parteneriatul său cu Barbara era foarte important, deoarece ea îl împingea spre lucruri în care inițial nu se regăsea. Ea avea o viziune pentru el, iar la momentul respectiv, el avea nevoie de asta.”

Banii erau puțini, iar Puck abia mai avea câțiva pentru seara deschiderii. Din fericire pentru el, Spago a avut succes foarte rapid. Mesele erau rezervate cu mult timp în avans, iar Puck își amintește că primea telefoane de la proprietarii de la Ma Maison, care nu puteau obține o masă la Spago. Kaplan i s-a alăturat la Spago la puțin timp după ce a deschis. „Operam restaurantul cu ajutorul experienței și propriilor idei și reușeam să facem totul cât de bine posibil”, își amintește. „Am fost destul de norocoși să avem un volum atât de mare de oaspeți, făceam foarte mulți bani”. Mâncarea și servirea erau mereu pe primul loc iar Wolfgang era generos, făcea și mâncare gratis, chiar și atunci când nu era nevoit. Dar din cauza că se concentrau foarte mult pe stilul de servire, inițial nu au fost foarte atenți la mâncare și costuri. Totuși Spago a făcut profit în primul an, iar Puck și-a plătit creditorii în 18 luni.

Oaspeții de atunci spuneau că farfuriile inventive ale lui Puck, făcute folosind ingrediente din California, aveau ceva aparte față de orice alt restaurant din Los Angeles. „Toată lumea complica lucrurile foarte mult în anii 70 și la începutul anilor 80. El făcea o mâncare mult mai simplistă”, povestește Kaplan. „(Puck) a creat un meniu nemaivăzut de nimeni, cu produse precum salată din grădină, pui la cuptor și paste sănătoase, cu puține ingrediente”, își amintește Ovitz. „Sună așa de simplu în zilele de azi, cu 35 de ani mai târziu, dar în 1980 nu mai făcea nimeni asta”. Atât mâncarea lui Puck atrăgea clienții, dar și atmosfera pe care el și Lazaroff o întrețineau, iar relațiile pe care Puck le-a format cu oaspeții asigurau întoarcerea acestora la restaurant. Puck ieșea din bucătărie pentru a interacționa cu oaspeții și îi mai ajuta pe clienții fideli să obțină o masă atunci când totul era rezervat, lucruri care erau obișnuite pentru un manager, dar nu și pentru un bucătar, pe vremea aceea. Acest lucru nu era ușor pentru timidul Puck, dar bucătăria sa era deschisă, ceva de asemenea neobișnuit pe atunci.

„Toată lumea avea încredere în Wolf și se simțeau ca acasă acolo”, spune bucătarul cu stele Michelin, Daniel Boulund. Fiul cel mare al lui Puck, Byron, unul din cei patru copii ai săi, își amintește de zilele sale petrecute la restaurant: „Mi-am petrecut cel puțin trei sferturi din copilăria mea în Spago. A fost o experiență extraordinară, deși nu vedeam pe atunci restaurantele ca și afacere, pentru că mereu când veneam la Spago mă simțeam ca într-o familie”. Ovitz a dezvăluit un secret despre modul în care Spago aborda ospitalitatea. „Toți am fost la Spago. Era un ‘club’ public, dar și privat, iar această atmosferă este foarte greu de creat. Îi știai pe toți și erai tratat că un membru, doar că nu aveai îndatoriri. Pe lângă asta, îi știai și pe toți de la celelalte mese, deoarece Puck mereu se plimba printre ele. Camera din față era doar pentru persoane care făceau parte din show-biz sau aveau afaceri locale…” Ovitz continuă: „Când eu sau cei de la biroul meu îl sunau pe Wolfgang să îl roage să ‘aibă grijă’ de un client, se dădea peste cap de fiecare dată, având mereu o atitudine foarte pozitivă și plăcută. Când parcai la Spago, aveau grijă de tine. Dacă erai o celebritate, staff-ul te ajuta să intri prin ușa din spate, pentru a evita paparazzi, ceea ce era de mare ajutor. Wolfgang este în mare parte responsabil pentru succesul CAA, deoarece atunci când aduceam clienți în restaurant, îi făcea să se simță foarte foarte speciali. Datorită atitudinii sale, clienții erau dispuși să semneze cu noi și să ne perceapă ca fiind importanți. Nu trebuie să uitați, era foarte greu să obții o masa la Spago. Dar el făcea totul ca pentru noi să pară ușor. Nu era seară în care cei din compania noastră să nu ocupe patru sau cinci mese din restaurant”.

În 1983, Puck a deschis al doilea Spago, dar de data aceasta în Tokyo, și un restaurant cu specific Asiatic în Santa Monica, denumit Chinois. În ambele situații investitorii l-au căutat pentru a-i propune deschiderea altor restaurante. „Eram atât de asediați de oameni care voiau să investească în următorul nostru proiect, așa că pentru a-i descuraja am propus să deschidem un restaurant cu specific chinezesc… și în cele din urmă chiar a trebuit să o facem!”. Puck explică conceptul Chinois: „Nu am vrut să fie ceva tradițional sau autentic chinezesc. Foloseam arome chinezești, dar mai și inventam farfurii. Am pus o vită marinată new yorkeză în meniu, în loc de prăjeli, și foloseam miel în loc de porc, cu sos chutney și fulgi de chili marinat”. Aceste afaceri ale lui Puck au dat naștere unui tipar care avea să fie repetat în anii următori: „Noi nu căutam pe nimeni. Ei ne căutau pe noi”.

 

Degustând… idei noi

În timp ce popularitatea lui Puck creștea, investitorii și partenerii săi veneau cu diferite idei. A început să ofere consultanță pentru hoteluri și companii aeriene, iar în 1986 a avut prima sa apariție televizată pe postul ABC, la „Good Morning America”, în care a gătit păstrăv cu legume în pergament. Ovitz i-a asigurat lui Puck apariția la acest post după ce producătorii îl refuzaseră. „Nu mă voiau pentru că o aveau deja pe Julia Child”, își amintește. Ovitz explică: „Wolfgang era un om extraordinar, iar eu lucram la o agenție, așa că am decis că avea nevoie de o apariție TV că să crească cu adevărat. L-am invitat pe președintele ABC la cină cu intenția de a-l manipula în acest scop. L-am sunat pe Wolfgang și i-am spus: Vreau să dai tot ce ai mai bun pentru că ținta mea este că tu să apari la ‘Good Morning America’. În acel moment, am devenit un fel de agent pentru Wolfgang. El ne-a gătit o cină excepțională și după doua sticle de vin, l-am convins pe președintele ABC să semneze pe un șervețel: ‘Wolfgang vă apărea la Good Morning America de nenumărate ori. A doua zi i-am trimis o copie după șervețel și l-am întrebat: Când sunteți disponibili? După ce încercarea de a distruge șervețelul nu a mers, ne-au trimis informațiile de care aveam nevoie!”.

Puck a susținut că apariția lui la acest show a fost un moment important pentru bucătarii de restaurant. Emisiunile de gătit există de când s-a inventat televiziunea, dar el explica faptul că majoritatea bucătarilor faimoși din astfel de emisiuni sau din cărțile de gătit, nu găteau și în restaurant. De exemplu, Child era faimoasă pentru cărțile sale de gătit, printre care „Mastering the art of French Cooking” și pentru emisiunea TV „The French Chef”, dar nu lucra în restaurante. Puck a mai spus că bucătarii din restaurant nu erau foarte populari și abia vorbeau. În timp ce oamenii știau numele managerului de la hotelul la care erau găzduiți, bucătarul nu era foarte cunoscut. Asta a început să se schimbe în anii 70 și 80, cu ajutorul bucătarilor precum Puck, Alice Waters (de la ‘Chez Panisse’, 1971) și Thomas Keller (de la ‘French Laundry’, 1978) care au devenit foarte cunoscuți.

 

Mâncare ambalată

Puck s-a extins spre mâncăruri ambalate în 1980, cu mâncare congelată, aducându-și propriul brand în magazine și expunându-și produsele mai multor cumpărători. Această afacere avea să fie numită „Wolfgang Puck Food Company”, la sfârșitul anilor 80. Dar în 1983 s-a transformat în una nu prea bună, în momentul în care Puck și un cardiolog local au început să vândă deserturi congelate, descrise de un critic că fiind „elegante și scumpe”. Iar ei se apropiau de faliment. “Am făcut greșeli. Investitorul meu nu era om de afaceri și nici eu nu eram”, explică Puck. Apoi a angajat un manager profesionist pentru a gestiona situația.

 

Puck a continuat să vândă deserturi congelate dar a făcut o schimbare și a început să se axeze pe pizza congelată, după ce l-a întrebat pe Johnny Carson, gazda emisiunii „Tonight Show” de atunci, și un client fidel Spago, de ce mereu la plecare comanda câte 20 de pizza la pachet. Johnny a spus: „Le congelez și le pun la cuptor când vin prieteni pe la mine. Au același gust ca și proaspete”. „Ești nebun, nu poți să faci asta pizzei mele, a fost prima mea reacție, dar după aceea am încercat și eu și mi-am dat seama că dacă o gătesc doar până la jumătate și apoi o congelez, Johnny avea dreptate”. Pizzele premium ale lui Puck au fost descrise de către un critic culinar că fiind „foarte crocante, subtil aromate și subțiri, făcute din ingrediente proaspete și de calitate. Ambalajul este atât dramatic, cât și elegant. Niciun alt supermarket care vinde pizza congelată nu poate concura cu acest nivel”. Și preturile erau direct proporționale cu calitatea, ceva mai scumpe decât ale competitorilor.

 

„The Los Angeles brewing company” și berăria Eureka

În 1980, un prieten de-al lui Puck care se ocupa de marketingul unei podgorii din California, i-a propus să deschidă o berărie. Lui Puck îl plăcea ideea, deoarece a crezut că o bere branduită și cu marketing de calitate ar putea produce venituri mari. El voia că berăria să aibă un restaurant în care să servească mâncare care se asocia bine cu berea austriacă pe care aveau să o facă: „Știam că, printre altele, trebuia să avem ‘bratwurst’ și alte tipuri de cârnați, covrigi și muștar, adică mâncărurile cu care am crescut eu, doar că interpretate în stil Asiatic și American”. Și dacă astăzi conceptul de berărie este foarte popular, iar în 2017 erau peste 2.500 de berarii cu restaurant în America, în 1982 astfel de localuri nu existau.

Puck împreună cu prietenul său și un al treilea partener care a lucrat pentru o berărie timp de 15 ani și care avea să devină brewmaster în berăria lui Puck, gestionau afacerea. Puck deținea 10%. Planul original era că berăria să fie deschisă în 1988, costurile să ajungă la 4 milioane de dolari, iar berăria să producă echivalentul a 10.000 de butoaie de bere pe an, după care să dubleze volumul în următorul an. Puck și cei doi parteneri ai săi au strâns bani pentru berărie și restaurant și au numit berăria „Los Angeles Brewery Company”, iar restaurantul ‘Eureka’. Cei trei se așteptau că berăria să genereze majoritatea vânzărilor (75%), iar majoritatea banilor obținuți să fie investiți în echipamente performante care puteau produce mai multă bere. Până la urmă, a durat și mai multă să deschidă berăria, în 1990, iar echipamentul a costat 8 milioane de dolari.

 

Fine Dining

Între timp, Puck a revoluționat conceptul de fine dining, inaugurând „Postrio” în Hotelul “San Francisco’s Prescott” în 1989. Prescott făcea parte din grupul Kimpton Hotel & Restaurant Group, deținut de Bill Kimpton, despre care se spunea că a îmbinat perfect atmosfera unui hotel cochet cu mâncarea bună, începând cu Postrio. Aceleași voci susțin că înaintea parteneriatului dintre Puck și Kimpton „hotelurile erau făcute foarte prost, în ciuda faptului că oamenii aveau nevoie de ele”. Postrio era diferit față de restaurantele clasice de hotel și a avut succes încă de la început, Puck amintindu-și că erau rezervări făcute cu trei luni în avans pentru cele 220 de locuri. Un critic culinar a de numit restaurantul „the toast of the town”. Postrio era proiectat într-un stil opulent și decorat cu opere ale artiștilor contemporani. Un alt critic a numit elementele elegante ale restaurantului ca fiind un factor principal al propriului succes, explicând că „Oamenii erau înfometați de strălucirea pe care Wolfgang o aducea cu el”.

După Postrio, Puck a deschis „Granita” în 1991, în Malibu, un restaurant care avea ca specific fructele de mare, iar un critic a descris restaurantul ca fiind „un restaurant cu tema „under the sea”. Ca și la Postrio, Lazaroff a depus mult efort în proiectarea spațiului și un reporter a scris că „este foarte greu să nu te holbezi… Unii pereți au o textură care creează iluzia apei, iar alții sunt plini de artă, geamurile sunt gravate în unele părți și colorate în altele”. Pe cât de apreciat era restaurantul lui Puck pentru design, pe atât de apreciat era și de către foști bucătari sau celebrități pentru mâncarea sa. „Factorul care distinge restaurantul acesta de celelalte este stilul franțuzesc îmbinat cu pasiunea lui pentru America”, a zis Boloud. Un alt bucătar a spus că: „Nu este vorba doar despre publicitatea sau strategia de marketing a restaurantului… Puck este, probabil, cel mai bun bucătar cu care am lucrat”. Un altul l-a comparat pe Puck cu „un muzician cu un timbru al vocii perfect”. Altcineva a spus că „este pe atât de talentat, pe cât se zice că este. Este un lider în acest domeniu, și face toate astea reușind să își păstreze entuziasmul”. Reichl a explicat că „Wolfgang este un vizionar când vine vorba de bucătăria americană. Este de asemenea și un extraordinar om de afaceri și unul dintre cei mai buni manageri pe care i-am cunoscut”.

Katzenberg și-a oferit perspectiva în calitate de client: „Wolfgang este o persoană foarte generoasă, fericită și blândă. El vede partea plină a paharului, de fapt vede paharul dând pe afară. Și-a construit o carieră din dorința lui de a surprinde, delecta și a depăși așteptările oamenilor. Reușeste să facă asta în fiecare zi prin munca sa, iar asta îl face foarte fericit. Este o combinație rară dintre o persoană care se pricepe la partea de service a acestei afaceri, dar în același timp este și un antreprenor”.

 

Viva Las Vegas

Până când un grup de investitori din Las Vegas i-au propus lui Puck să deschidă un Spago în The Forum Shops la casinoul Caesars Palace în 1991, operațiunile sale se desfășurau doar în California. „Am crezut că este o idee nebunească, dar le-am spus că accept doar dacă vor contribui cu toți banii”, a explicat Puck, gândindu-se că investitorii nu vor accepta. Din cauza experienței sale în ceea ce privește orașul și restaurantele de acolo, Puck era sceptic în legătură cu ideea că Las Vegas ar putea susține un restaurant fine-dining de top. „La momentul respectiv, cea mai bună experiență culinară a orașului era reprezentată de un bufet al unui hotel, unde plăteai $5.95 de dolari pentru tot ce mâncai”, a povestit un ziarist. Altul a generalizat percepția pe care orașul a avut-o din totdeauna și a spus că „oamenii se duc în Vegas pentru bufeturi și băutură”. În cele din urmă, investitorii au fost de acord cu propunerea lui Puck și au strâns 5 milioane de dolari. Puck s-a mutat în Las Vegas pentru a supraveghea personal lansarea restaurantului. În ciuda faptului că restaurantul avea 160 de locuri, l-au deschis în decembrie 1992, doar pentru câțiva clienți. „Nu a venit nimeni. Restaurantul era ocupat pe un sfert”, își amintește Puck. „Am fost foarte nervos. Am avut mare încredere în investitori când mi-au spus că un astfel de restaurant ar prinde în Las Vegas. Nu am putut dormi săptămâni în șir pentru că am crezut că am făcut cea mai mare greșeală din viața mea”. Totul a rămas la fel în luna decembrie, dar Puck a fost încurajat de un client care i-a spus că orașul a fost dintotdeauna pustiu în perioada aceea a anului și că valul de oameni va veni în curând. „După Revelion, restaurantul a fost plin!”, își amintește Puck. Las Vegas a devenit o piață importantă pentru el, așa că a ajuns să deschidă mai multe restaurante aici. Un critic menționează că în cinci ani Las Vegas, Spago a ajuns la venituri de aproape $12 milioane de dolari pe an și a devenit restaurantul cu cele mai mari încasări”.

 

Decizia lui Puck de a se muta în Las Vegas i-a inspirat și pe alții să facă la fel, iar Puck a fost recunoscut pentru că a transformat orașul. Până în 2010, bucătari renumiți precum Jose Andres, Tom Colicchio, Bobby Flay, Nobu Matsuhisa și Gordon Ramsay au venit aici. Ani mai târziu, Puck povestește că magnatul cazinourilor Steve Wynn a spus de câteva ori că „Eu am schimbat afacerea de cazinouri din Las Vegas, iar Puck a schimbat afacerea de restaurante”.

 

Primul mare eșec al lui Puck a fost în 1992, când a închis „Los Angeles Beer Company” și „Eureka”. Berăria nu s-a dezvoltat la nivelul la care trebuia, cauzând pierderi de 600.000 dolari în 1990. Pierderile au crescut la 1,2 milioane de dolari în anul următor, berăria luptându-se să atingă target-ul de producție și calitate a berii. „Planul de marketing nu era bine pus la punct, deoarece partenerul responsabil de vânzarea berii era obișnuit cu vânzarea de vinuri. Iar diferența de preț dintre cele două produse era una semnificativă, trebuia să vinzi foarte multă bere că să câștigi banii pe care îi faci din vânzarea unui singur vin”, spune Kaplan. Puck și partenerii săi și-au împărțit îndatoririle în funcție de aria lor de experiență, așa că în timp ce Puck gestiona berăria, se concentra și pe restaurant. „Spre deosebire de berărie, Eureka a mers foarte bine, obținând în 1991 un profit de $500.000 de dolari din vânzări de $6 milioane de dolari. Era ca un Oktoberfest în fiecare zi”, spune Puck. Dar până în 1992, afacerea ajunsese fără bani, iar pierderile erau semnificative. În loc să fie atenți la cheltuieli, Puck și partenerii săi cumpărau echipamente pentru a produce și îmbutelia berea, dar profiturile restaurantului nu erau de ajuns pentru a susține afacerea. Puck era nemulțumit de munca colegilor săi, așa că s-a oferit să le cumpere acțiunile și să facă rost de bani pentru a salva afacerea. „Nu m-au lăsat”, își amintește Puck. „Au spus că dacă eu aveam de gând să rămân în această afacere, rămân și ei. Puck a încercat să convingă un producător important de bere craft să preia controlul afacerii, să ofere management profesional și să ia în calcul posibilitatea de a nu închide restaurantul, dar degeaba.

 

Puck a decis să nu mai strângă banii, să închidă și să returneze investitorilor ce putea. Când ceilalți doi parteneri ai săi au declarat faliment, Puck și-a asumat responsabilitatea financiară pentru obligațiile acestora și pentru plata unui împrumut la bancă. În total, datoriile au ajuns la 1,5 milioane de dolari.

Această afacere eșuată a reprezentat o experiență important pentru Puck: „Până în acel moment, eu credeam că orice voi decide să fac va fi un succes, deoarece tot ce reușise, până atunci în cariera mea mi-a depășit așteptările. Am deschis Spago și a fost un succes imens. Apoi am deschis un restaurant chinezesc și a fost tot un mare succes. După ce berăria a distrus și Eureka, am decis să mă axez pe mâncare și să nu mă implic în afaceri pe care nu sunt stăpân. Nu eram nici berar și nici comerciant, așa că nu am avut ce face. După câțiva ani, președintele Ronald Reagan a vizitat unul dintre restaurantele mele și i-am dat un pahar de la Eureka. Nu știa despre restaurant și mi-a spus: „Oh, am fost la Eureka College în Illinois!”, iar eu i-am răspuns „Și eu am făcut colegiul la Eureka, dar educația mea a costat mult mai mult decât a ta!”.

 

ANII DE TRANSFORMARE ȘI CREȘTERE. DE LA ÎNCEPUTUL ANILOR 90, PÂNĂ LA MIJLOCUL ANILOR 2000

La începutul anilor 1990, afacerile lui Puck erau în același stadiu, deși el începuse să facă parte dintre cei mai renumiți bucătari din lume. Avea șase restaurante, o linie de produse congelate, cărți de gătit și videoclipuri cu instrucțiuni despre gătit. Restaurantele sale erau gestionate individual, în colaborare cu respectivii investitori. Spago a avut venituri de 6 milioane de dolari în 1991, venituri mai mari decât orice alt restaurant de-al său.

 

La începutul anului 2000, imperiul de afaceri al lui Puck a crescut semnificativ. A dublat numărul de restaurante fine dining inaugurate, în timp ce gestiona o mulțime de restaurante casual care erau amplasate în locuri foarte aglomerate, cu un trafic semnificativ de oameni, precum aeroporturile. Puck a creat o afacere de catering care gestiona service-ul de mâncare pentru birouri de corporații, studiouri de filme, muzee și multe altele și care susținea și evenimente luxoase, printre care The Academy Awards. Puck a câștigat și un premiu Emmy pentru show-ul său de gătit de la Food Network și a început să vândă veselă și supe la conservă. Combinat, aceste afaceri au generat venituri de 220 de milioane de dolari.

 

Un brand tot mai popular

În 1991, Puck a inaugurat primul său concept (din mai multe care au urmat): Wolfgang Puck Express, într-un depozit din San Francisco. Această mișcare era foarte departe de ceea ce Puck făcuse până în momentul respectiv, de restaurantele fine dining pe care el se obișnuise să le gestioneze, aceste locații oferind câteva din preparatele care aveau amprenta lui Puck. Câțiva ani mai târziu, a fost abordat de către președintele Universal Studios Hollywood, un studio de film local și un parc de distracții, să deschidă un restaurant în incinta studiourilor. A fost de acord și a inaugurat un alt restaurant casual, Wolfgang Puck Café, în 1993. Un client a calificat cafeneaua ca fiind „o variantă mult mai accesibilă ca și preț a restaurantului Spago”. Patru ani mai târziu, Puck a deschis un restaurant similar în Walt Disney World Resort din Florida, denumit Disney World Café and Express, o locație care îmbina două concepte de-ale lui Puck. A cheltuit șapte milioane de dolari pentru construirea acestui restaurant, care a fost proiectat să genereze profit anual de trei ori mai mare ca investiția.

 

Între 1990 și 2000, the Wolfgang Food Company a deschis numeroase restaurante casual în SUA. Imboldul a venit de la Selwyn Jioffe, omul pe care Puck l-a angajat că să-i conducă afacerile, în 1980. „Wolfgang era un pionier în termen de bucătari care îți expuneau brandul pentru consumul în masă. El și mulți alții au realizat devreme faptul că banii nu veneau din fine-dining. Sunt sigur că face mult mai mulți bani prin restaurantele din aeroport decât prin cele de fine dining”, povestește Reichl. Marjele de profit din restaurantele casual ale lui Puck ajunseseră la 25% în 1997, iar compania avea venituri de 70 de milioane de dolari în 1996. Marjele de profit la locațiile sale de fine dining erau de 12%. Până în 2000, Puck avea 64 de restaurante casual, sub patru denumiri diferite de brand: Wolfgang Puck Express, Wolfgang Puck Cafe, Cucina!Cucina! și Cucina!Presto!. Ultimele două branduri erau înființate de un operator de care Puck avea nevoie. Aceste afaceri au crescut veniturile la începutul lui 1990, un reporter menționând, în 2003, că aceste concepte casual „reprezentau peste jumătate din veniturile companiei.” Între timp, până în 2013, Puck a mai deschis încă 12 restaurante fine dining. Aceasta extindere include și câte un Spago în Chicago, Palo Alto și Maui, iar Chinois și Postrio în Las Vegas. Veniturile generate de aceste restaurante erau între 80 și 85 de milioane de dolari în 2002.

 

Deși alte aspecte ale afacerilor sale erau abia lansate sau în proces de extindere, interesul lui Puck continua să fie pentru restaurantele fine dining. „Trăiesc pentru restaurantele luxoase. Nici măcar nu mă mai uit la profit sau la pierderi, pentru că vreau doar să mă asigur că oaspeții sunt fericiți. Dacă sunt mulțumiți, asta este tot ceea ce contează”, spunea Puck. „Restaurantele de mass-market sunt diferite pentru mine. Nu am aceeași pasiune pentru ele”.

 

Wolfgang Puck Catering

În 1998, Puck a creat o afacere de catering separată pentru a structura munca pe care a depus-o de-a lungul anilor. Puck a susținut numeroase evenimente la Spago, precum și evenimente off-site cu bucătăria Spago și a furnizat mâncare atât pentru balul guvernatorului (Govener’s Ball), cât și pentru after party-ul oficial de la Academy Awards, începând cu 1994. Înainte să creeze această companie de catering, Puck a lucrat prin intermediul companiei de servicii de mâncare Restaurant Associates (RA), companie datorită căreia numeroși bucătari au devenit celebri și care avea ca scop asigurarea contractelor pentru evenimente importante. Restaurant Associates l-a contractat pe Puck pentru evenimente de catering ad-hoc precum Governer’s Ball, iar acesta a stabilit meniul și a venit cu bucătarii săi, în timp ce RA se ocupa de celelalte aspecte.

Prin acest aranjament, Puck l-a întâlnit pe Carl Schuster, care la momentul respectiv încerca să găsească noi oportunități de afaceri pentru Restaurant Associates, pe coasta de vest. În 1997 Puck i-a propus lui Schuster să înființeze o companie împreună, să devină CEO-ul companiei Wolfgang Puck Catering și să pună la punct un plan de afaceri pentru o companie națională de catering.

„Lui Wofgang i-a plăcut această afacere, dar nu îi plăcea că trebuia să-și aducă angajații din restaurante pentru fiecare eveniment”, a explicat Schuster. Puck a capitalizat afacerea cu 100.000 de mii de dolari și a promovat ajutorii de bucătar de la Spago la statutul de bucătar-șef în această afacere, în timp ce Schuster căuta clienți. În primă fază, în loc să caute oportunități de catering individuale, precum Governer’s Ball, au țintit spre birouri de corporații și locații cu trafic mare (muzeele) din Los Angeles pentru a-și dezvolta compania.

Primii ani au fost de experiență. „A fost primul meu startup, iar față de celelalte startup-uri, nu aveam atâția bani. A trebuit să învăț cum să structurez înțelegerile, să determin ce chirie putem plăti și multe alte cheltuieli. Nu aveam un trecut în asta, așa că a trebuit să convingem clienții de faptul că celebritatea lui Wolfgang era de ajuns pentru a accepta să lucreze cu noi. De asemenea, nu aveam foarte mult capital de investit, așa că chiriile erau destul de mari”. Schuster a semnat multe înțelegeri, dar unele dintre ele nu generau marje suficiente, parțial pentru că această afacere prioritiza satisfacția cumpărătorului. „Mereu făceam tot ce era nevoie pentru a ne face treaba, iar clienții noștri erau mulțumiți”, a explicat Schuster.

 

Mai apoi, Puck și Schuster s-au concentrat să stabilească credibilitatea companiei în Chicago ca operator național, cu scopul asigurării contractelor pentru cât mai multe din evenimentele cele mai importante din oraș. „Asiguram evenimentele cu oricâte resurse aveau nevoie pentru a fi perfecte, la orice preț. Am devenit cunoscuți ca regii evenimentelor de catering complicate”. Până în 2003, Wolfgang Puck Catering avea venituri de 24 de milioane de dolari, deși marjele erau încă mici. „Eram buni pe vânzări, dar costurile producției erau mai mari decât ceea ce încasam, deoarece voiam ca totul să fie perfect. Și era greu să concurezi cu contractele de catering de la locațiile mari atunci când lucram cu RA, o organizație care avea foarte mulți bani. Ne puteam folosi de numele lui Wolfgang până într-un punct” a spus Schuster. În 2004, Puck a vândut 40% din afacerea de catering grupului Compass, o companie de catering de mâncare din Marea Britanie. „Compass a avut capitalul necesar pentru a ridica compania la nivelul următor” a spus Schuster.

 

Noi produse branduite: oale și supe

În 1990 Puck a început să vândă veselă – oale, tigăi, tacâmuri și alte obiecte de bucătărie. El l-a avut ca model pe George Foreman care începuse să vândă grătare electrice. „Voiam să văd dacă pot face ceva similar”, a explicat Puck. A lucrat cu un producător pentru a proiecta și produce veselă în valoare de 500.000 de dolari pentru a-și testa ideea și pentru a-și asigura singura șansă pe care o avea de a apărea la o emisiunea de home shopping QVC, unde și-a prezentat în direct produsele clienților care sunau pentru a comanda. Inițial, Puck a vândut doar câteva produse și a dat vina pe faptul ca produsele erau scumpe. Cei de la QVC nu l-au mai chemat.

Puck și-a dus produsele nevândute la canalul competitor, Home Shopping Network (HSN), unde, după ce a redus prețul produselor, a avut mai mult succes. Perioada de încercare s-a transformat într-un parteneriat lung, Puck vizitând studioul HSN de șapte ori pe an. „Partea cea mai frumoasă este atunci când oamenii mă sună să-mi spună că i-am ajutat să-și îmbunătățească stilul de gătit”, spune Puck. În cele din urmă, a început să își vândă produsele și prin comercianți, dar HSN aducea 75% din vânzările totale. După ce stocul inițial s-a vândut (la care a ieșit în pierdere pentru că a scăzut prețul), a început să proiecteze o versiune mai ieftină a produselor sale de veselă.

În 1997, Puck a lansat încă un produs – supele naturale, organice, la conservă, precum și ciorbe. Country Gourmet Inc. producea și distribuia supele brandului, în timp ce Puck venea cu rețetele si modul de preparare pentru ca produsele să-și păstreze calitatea. Puck își amintește că inițial i-a fost greu să obțină locuri pe rafturile de la supermarket, dar supele s-au dovedit a fi de succes și în câțiva ani au devenit o afacere de milioane de dolari.

Puck a testat numeroase idei. „Îmi place să încerc lucruri noi pentru că îmi capteaza atenția, și îmi place să fac lucruri care sună interesat”, spune Puck. „Când oamenii mă întreabă de ce nu mă concentrez asupra unui singur lucru, le spun că viața înseamnă mai mult de atât”. Unele idei au fost minimalizate intenționat, precum parteneriatul lui Puck cu Kendall-Jackson Wine Estates prin care vindea vinuri în principal în restaurantele lui Puck. „Am angajat un viticultor foarte bun, iar eu cunosc calitatea produsului, așa că produceam doar puțin”, explică Puck.

 

Alte afaceri s-au dovedit a nu fi de succes. WP Beverage Partners, de exemplu, era gestionată de un asociat al cărui scop era să obțină foarte multe băuturi licențiate. În 2003 au început prin vânzarea latte-urilor cu gheață pre-mixate, sub numele de Wolfgang Puck Gourmet Lattes. Produsele s-au vândut bine inițial, până în 2005 ajungând să fie numărul trei în categoria cafelelor ready to drink. Dar mai târziu în acel an, compania a început să ambaleze latte-urile în ambalaje care se auto-încălzeau pentru a crea versiuni calde ale băuturilor. O recenzie despreacestea spunea că „sunt mult prea dulci”, iar în 2006 WP Bevarage Partners a scos produsele calde de pe piață, deoarece au luat în considerare siguranța consumatorilor, care erau îngrijorați de aburii care ieșeau din produsele defecte. Puck a închis afacerea la scurt timp după.

 

De succes sau nu, aceste afaceri erau o metodă bună de a ajunge la noi consumatori. Cineva a spus că „Numele domnului Puck rezonează cu majoritatea americanilor, nu pentru ceea ce a făcut în bucătărie, ci pentru mastodontul culinar pe care l-a construit”.

„Când am început să vând pizza congelată, m-am întrebat dacă era într-adevăr alegerea corectă. Restaurantele mele sunt bazate pe produse proaspete, iar acesta este mesajul pe care l-am vândut oamenilor. În fiecare zi mergeam la fermă pentru a-mi alege legumele, iar apoi la pescărie. Iar acum vând pizza congelată – cum se îmbină aceste idei? A fost o decizie controversată pentru mine. Am avut aceleași gânduri și mai târziu, cu supele la conservă. O pizza congelată sau o supă la plic nu vor fi niciodată ceva proaspăt, dar ulterior am decis că atâta timp cât suntem cei mai buni în orice categorie, este bine. Mereu vreau să fiu cel mai bun atunci când dezvolt un nou proiect.”, explică Puck.

 

Altă lecție învățată: pizza congelată

Până la începutul lui 2000, afacerea lui  Puck cu pizza congelată aducea vânzări constante între 20 și 25 de milioane de dolari. Brandul a crescut organic, dar a realizat că pentru a-l transforma într-o afacere de succes trebuia să mai investească bani. Puck avea un prieten la Conagra Brands care în 2002 achiziționase drepturile pentru pizza congelată a lui Puck, cu 20 de milioane de dolari. Puck spera ca Conagra să poată produce și să distribuie produsele sale la un nivel la care el nu reușise până la momentul respectiv.

Însă Conagra a început să discute cu Puck despre schimbări de care aveau nevoie pentru a-i face pizza să fie un produs mai de masă. Aceste schimbări prevedeau înlocuirea anumitor toppinguri cu unele mult mai comune, precum pepperoni sau pui barbeque, în timp ce alte tipuri de pizza (precum cea cu 4 tipuri de brânză, pesto și pui picant la grill), urmau să rămână la fel. Dar calitatea ingredientelor s-a schimbat, chiar și pentru produsele care au rămas la fel. „Practic, au produs pizza congelată obișnuită. Le-am spus: voi știți mai bine ca mine”.

Coangra a vrut de asemenea să schimbe și ambalajul și să închidă fabrica în care Puck făcea pizza, pentru a muta producția în altă parte. Puck a căzut de acord cu cei de la Conagra. „Mi-am spus: ei conduc o afacere de 20 de miliarde de dolari, iar eu am putut face doar 20 de milioane de dolari. Trebuie să știe ceva ce eu nu știu. Am spus da, crezând că asta mă va face mai bogat, dar nu a fost cazul”. Puck a fost foarte surprins de faptul că Conagra a ales să vândă produsele cu prețul cu care el le vindea la Spago, doar că acele produse erau proaspete. „M-am așteptat să fie mai ieftine, pentru că Conagra primește discounturi imense pentru brânză, făină și alte ingrediente” a spus. Prețul era mare, iar combinația cu schimbul de ingrediente a redus numărul cumpărătorilor. „Oamenii mă întrebau ce le-am făcut, pentru că acum au același gust ca toate celelalte”, își amintește Puck. Vânzările au scăzut rapid, iar Puck a recumpărat licența prin anul 2000, pentru 250.000 de dolari.

 

„A fost o mare dezamăgire”, își amintește Puck, „și m-am întrebat de ce i-am lăsat să îmi schimbe pizza. Avea succes ca produs de nișă, poate nu era făcută pentru mass-market. Dar am avut încredere în acești oameni, în loc să le spun că suntem cine suntem și nu pot schimba nimic.” Precum experiența sa cu berăria, a privit acest eșec ca pe o lecție. „Wolf dă șanse anumitor lucruri cărora, dacă nu îi reușesc, nu le dă o foarte mare importanță. Pur și simplu pleacă. Nu lasă o greșeală să îl distrugă”, spune Reichl. Puck continuă: „În baseball, dacă reușești să dai trei lovituri, indiferent de câte lovituri nereușite ai avut până atunci, ești un superstar. Eu dau cam trei lovituri din patru, ceea ce nu este rău. Puck și-a relansat pizza congelată în 2006, prin Schwan Food Co., companie care deținea câteva branduri de pizza congelată.

 

CREȘTEREA SUSȚINUTĂ. DE LA MIJLOCUL ANILOR 2000, PÂNĂ ÎN 2018

Afacerile lui Puck au continuat să se dezvolte, iar cele trei branduri individuale – Wolfgang Puck Fine Dining, Wolfgang Puck Worldwide și Wolfgang Puck Catering – au adus venituri de 336 de milioane de dolari în 2017. Cinci ani mai devreme, Puck ajunsese să aibă 100 de restaurante. Până în 2018, Puck avea aproape 100 de restaurante, printre care un restaurant casual manageriat de alți asociați, care au licențiat numele brandului lui Puck. De la lansarea primului restaurant casual în 1990, The Wolfgang Puck Food Company (rebranduit Wolfgang Puck Worldwide în 2001) a ajuns de la deținerea și operarea restaurantelor, la licențierea brandului. Puck nu a participat neapărat în licențierea afacerilor, dar membrii echipei sale au vizitat licențiații o dată la două luni pentru a se asigura că clienții erau mulțumiți, dar și pentru a discuta schimbări în meniu sau alte probleme.

 

Prin urmare, Puck s-a concentrat pe fine dining. A creat un brand premium de fripturi în 2006, denumit CUT, și l-a amplasat în șapte locații. Boloud a descris conceptul: „Wolfgang a vrut să reinventeze friptura americană. CUT are fripturi de calitate și vârstă bună, dar Puck a dus totul la alt nivel, asigurându-se că legumele vor juca un rol important, ceea ce nu era deloc previzibil”. De asemenea, Puck s-a extins spre partea de est a SUA, în Minneapolis, Minnesota (2005), Washington, D.C. (2007) și Dallas, Texas (2009). În același timp, s-a extins și internațional, inaugurând CUT în Singapore (2010) și Marea Britanie (2011), iar apoi Bahrain, China, Turcia si Qatar. Răspândirea geografică a restaurantelor de fine dining ale lui Puck îl țineau pe drumuri șase luni pe an.

A mai închis anumite restaurante, printre care Granita (2005) și Postrio (2009). Granita a fost deschis 13 ani, dar Kaplan susține ca avea probleme încă de la început, din cauza poziționării sale într-un shopping center, în locul priveliștii către ocean la care oamenii se așteptau de la un restaurant din Malibu. Pe lângă asta, restaurantul era foarte mare. „Nu ar fi putut da banii înapoi niciodată, nici băncilor și nici grupului de  investitori, și la un moment dat restaurantul ajunsese să nu mai aibă bani să plătească chirie”, a spus Kaplan. Alte locații, printre care Spago (cel original) și Chinois au rămas la fel de vibrante. „În termeni de venituri și profit, Spago a avut cel mai bun an al său în 2016” a spus Kaplan. La începutul lui 2018, Wolfgang Puck Fine Dining avea 28 de restaurante.

În timp ce Puck putea să intre în bucătăriile ale oricând, acesta își petrecea majoritatea timpului interacționând cu clienții. „Wolfgang saluta fiecare masă”, a remarcat Tracey Spillane, partenerul și directorul regional de operațiuni pentru aria de restaurante Wolfgang Puck Fine Dining Los Angeles. Partenerul, managerul Chef Lee a elaborat: „Se concentrează pe front of the house deoarece este foarte important ca oaspeții noștri să rezoneze cu cineva. El chiar încearcă să creeze relații care să încurajeze clienții să se întoarcă”. Mâncarea era standardul. „Mantra lui Wolfgang este să obțină cele mai bune ingrediente și să le folosească cu cap”, spune Spillane – dar nu e scopul final. „Anumite restaurante refuză sa se schimbe, dar noi nu suntem așa. Dacă oaspetele vrea ceva care nu este în meniu, noi o facem. Nu suntem prea buni pentru noi înșine. Suntem aici pentru a face oamenii să zâmbească. Totul este bine dacă clienții se simt bine”.

Katzenberg și-a rezumat experiența sa ca și client al restaurantelor lui Puck: „A putut să ia amploare fără să sacrifice calitatea sau serviciile. Acesta este un talent unic și o abilitate pe care nu mulți oameni o au. Pentru că, deși afacerile sale au crescut și au devenit din ce în ce mai complexe, el și-a păstrat aceeași tușă personală. Mi se întâmplă de obicei ca atunci când merg la oricare dintre restaurantele lui Puck, să-l simt acolo”. A continuat: „Mereu ai senzația că lui Wolfgang îi pasă de brandul lui, de reputația sa și de calitatea muncii”.

 

Produse branduite

Între timp, Puck a continuat să lanseze produse licențiate, printre care un spray de gătit (2007), cafea (2010) și sos de paste (2011). În 2018 era în stadiul de cercetare a procesului de gătire a pastelor și redesign al pizzelor sale congelate. Afacerea sa de veselă a generat între 40 de milioane și 60 de milioane dolari în vânzări anuale, iar Puck a continuat să apară la HSN. Un analist a scris în 2014 că „Marfa lui Wolfgang Puck se vinde atât de bine încât ceilalți operatori sunt puși pe standby în fiecare săptămână, înaintea fiecărui show al său”. Vesela lui Puck și aparatura sa de gătit aduceau vânzări de aproximativ 321 de unități per minut.

S-a oprit din vânzarea de pizza congelată prin intermediul Schwan în 2010, recumpărând, încă o dată, licența. Puck era îngrijorat că produsul său nu era prezentat ca produsul premium pe care-l voia să fie. Dar supele sale, a căror licență a fost vândută către Campbell Soup Company, au crescut veniturile anuale de la 22 de milioane de dolari în 2008, la 30 de milioane de dolari în 2018.

 

Wolfgang Puck Catering

În 2009, the Compass Group a obținut 90% din acțiunile Wolfgang Puck Catering prin intermediul unei prevederi din contractul original care i-a ajutat să obțină majoritatea capitalului din companie, în o perioadă de 5 ani. Schuster a rămas CEO și a menționat că nu s-au schimbat foarte multe aspecte în afara faptului că trebuia să balanseze voința și obiectivele lui, cu ale Compass Group. „Cei de la Compos au fost foarte respectuoși și ne-au lăsat să ne conducem afacerea. Noi controlam calitatea produsului, selectam locații și contracte, cumpăram mâncarea pe care voiam să o servim etc. Singura excepție a fost chiar după achiziție, când Compass a încetinit procesul de creștere pentru a se concentra pe profit”. Schuster descrie pozitiv experiența de a lucra la Compas: „Era ca și cum ai merge la școală” a spus acesta. „Compass avea un sistem și un plan pentru orice, de la operațiuni formale, la sisteme de cumpărare. Aveam și consultanță financiară solidă, cu declarații săptămânale P&L. Am trecut de la a nu face niciun ban, la a face mulți bani”. Schuster spune că veniturile companiei au crescut cu 7%-8%, iar venitul net cu 8%-9% pe an, cât timp au avut parteneriat cu cei de la Compass. Marjele de profit atingeau 10%. „Wolfgang ți-ar spune că i-ar plăcea să vadă acest nivel de structură și în celelalte afaceri ale sale” spune Schuster.

 

O afacere grea

Pentru Puck, cei aproape 40 de ani în această industrie erau o armă de care se folosea și știa că trebuia să muncească din greu pentru a se menține relevant, dar lucra destul de dificil, deoarece gusturile clienților se schimbau. „Pentru unii oameni, suntem restaurantul la care mergeau părinții lor”, a spus Spillane. Puck a recunoscut asta și faptul că succesele sale de până atunci nu îi garantau succesul în viitor. „De fiecare dată când deschid un restaurant, am insomnii. Mă trezesc în mijlocul nopții, îngrijorat că nimeni nu o să vină. Mă gândesc: dacă până aici mi-a fost? Dacă ăsta este sfârșitul? Mă înnebunesc aceste gânduri. Deși deschidem atâtea restaurante în întreaga lume, tot sunt temător de fiecare dată.”

Byron, fiul lui lui Puck, spune ca acestuia îi pasă atât de mult de brandul Wolfgang Puck încât cea mai mare durere pentru el ar fi ca afacerile sale să eșueze. „Este foarte supărat atunci când unul din restaurante nu merge așa bine; i se vede pe față. Când citește o recenzie, mereu se întreabă cum ar putea să se perfecționeze. Îi place să intre foarte mult în detalii și să muncească pentru a-și menține restaurantele cât mai bune”.

 

Dar Puck a avut destule motive să fie temător. Riscul ca noile restaurante să eșueze era destul de mare, un critic menționând în 2016 că 60% din restaurantele noi apărute nu au rezistat până la sfârșitul anului, deși clienții cheltuiau din ce în ce mai mult. Cu 647.288 de restaurante în America deschise până în 2017 – dintre care 294.000 erau restaurante full service, Puck avea mulți competitori. Restaurantele lui au întâmpinat aceleași presiuni ca orice alt restaurant. Marjele de profit erau mici, iar majoritatea restaurantelor aveau o capacitate limitată pentru a absorbi fluctuațiile de costuri.

 

Câteva posturi de televiziune de pe diferite continente îl provocau pe Puck să se diferențieze de bucătarii competitori celebri, care concurau pentru atenția consumatorilor. De exemplu, de la lansarea Food Network în 1993, tipurile de emisiuni bazate pe gătit au luat amploare. În 2014 un reporter a menționat că erau televizate mai mult de 434 de ore de emisiuni de acest fel pe parcursul unei singure săptămâni. Puck trebuia să găsească modalități pentru a ajunge la consumatori prin intermediul excesului de informație. Prin urmare, chiar după multe decenii de apariții tv, articole publicate în ziare, lansarea cărților de gătit, încă mai avea de muncă. Klaus Puck, director operațional pentru restaurantele deținute de compania Wolfgang Puck Worldwide, explică: „Este nevoie de mai multă informare și marketing decât ai crede pentru a deschide un restaurant pe o piață nouă. Da, este foarte posibil ca oamenii să fi auzit de Wolfgang Puck, dar nu știu exact la ce să se aștepte”.

 

Toți acești factori l-au determinat pe Puck să nu stagneze. În 1991 a recunoscut că „Nu poți avea o atitudine în care, dacă ceva nu merge bine, să nu vrei să schimbi. Trebuie să fii mereu cu un pas înaintea tuturor”. Credea în același lucru și în 2018: „Am avut atât de mulți prieteni care au avut succes pentru o perioadă scurtă de timp, iar apoi nu au mai avut. Nu vreau să mi se întâmple și mie asta, așa că mereu mă schimb. De exemplu, am schimbat locația primului Spago în 1990, iar apoi am cheltuit între 5 și 6 milioane de dolari pentru renovare în 2010. Oamenii au spus că sunt nebun, dar trebuia să mergem înainte”. Reichl continuă: „Spago a trecut de la un restaurant casual, la unul mult mai formal. Dar era și timpul”. Alt bucătar a spus ca „Nu mai este nimic de îmbunătățit, dar nu poate face pauze. Este un exemplu pentru toți bucătarii: niciodată să nu ai impresia că ești destul de bun”. Byron, fiul lui Puck menționează că „Tatăl meu a făcut multe, și încă are impresia că nu a făcut destule. Dar este, în același timp, conștient de poziția în care se află. Este foarte mândru deoarece a venit de la o mică fermă din Austria, și a ajuns unul dintre cei mai mari bucătari ai lumii. Asta este uimitor”.

 

REȚETA SUCCESULUI

Personalitatea lui Puck se regăsea în afacerile sale. „Wolfgang își conduce afacerile cu un accent foarte mare pe îmbunătățirea lucrului pe care l-ai făcut ieri sau în trecut”. a spus Joe Essa, președintele Wolfgang Puck Worldwide. „Wolfgang nu se lasă pe tânjeală, așa că echipa noastră se concentrează pe îmbunătățirea a tot ceea ce facem, în fiecare zi. Mereu ne motivăm, este o atmosferă în care poți colabora și în care suntem încurajați să ascultăm ideile celor din jurul nostru și să gândim diferit. Nu îmi este teamă să îi cer părerea lui Wolfgang în diferite aspecte sau idei. Fac asta fără a-mi face griji pentru ego-urile noastre. Wolfgang dă tonul, iar noi ne asigurăm că nu facem niciodată compromisuri asupra calității mâncării sau a ospitalității și a service-ului”. Însă Puck trebuia să aibă grijă când și cum să aducă schimbări. „Cea mai mare provocare a noastră era faptul că mereu voiam să fim cei mai buni. Pentru a rămâne relevanți trebuie să facem două lucruri: trebuie să fim într-o continuă schimbare și trebuie să fim consecvenți. Cum le putem face pe ambele în același timp?”, se întreba Hefter.

 

O modalitate prin care Puck a încercat să îmbine aceste nevoi era să instruiască și să păstreze cei mai buni bucătari pe care-i cunoștea adesea la începutul carierei lor. Hefter explică: „Îi mulăm pe viziunea noastră și ne folosim de tinerețea și talentul lor, în timp ce ei se folosesc de înțelepciunea și experiența noastră. Așa îi ajutăm să-și îndeplinească visele”. Atât Puck, cât și Hefter preferă să descopere talente. „Să găsești oameni foarte buni din afară este foarte dificil, pentru că este foarte greu să ai succes aici dacă nu ne înțelegi cultura”, a spus Hefter. Puck mai spune că „Nu angajez oameni noi pentru a gestiona un restaurant. Mai întâi am nevoie să lucrez cu ei personal, pentru a-i învăța cultura noastră. În acest fel, mă asigur că toate restaurantele mele sunt pe mâini bune.”

 

Mentorship-ul este foarte important pentru Puck. Acesta își amintea despre anumite momente din viața sa: „Cu siguranță nu voiam să fiu ca tatăl meu vitreg. Mereu am vrut să am un impact pozitiv în viața oamenilor. Datorită lui Raymond Thuillier, viața mea arată așa.” Puck a muncit din greu pentru a ajuta bucătari noi în industrie, iar un critic menționează că „personalitatea sa grijulie l-a făcut să fie respectat ca și mentor”. Mulți angajați au fost alături de Puck încă de la început, avansând în funcții. Managerul camerei de dining din Spago din Las Vegas a început ca busboy. Katzenberg spune că Puck este un mentor extraordinar, care încurajează bucătarii să devină celebrități pe cont propriu. Le oferă încredere și viziune și îi împinge mai departe. „Își conduce echipa ca pe o echipă de sport. El poate fi fundaș, dar are o echipă minunată pe teren împreună cu el.”

 

Dar Puck știa că nu este nevoie doar de viziune și încredere pentru a ține oamenii talentați lângă el pentru totdeauna. „Trebuie să le oferim oamenilor oportunități pentru a crește profesional, altfel devin doar un antrenor de bucătari”, a explicat Puck, care și-a dat seama de acest aspect încă de la început. Reichl explică: „I-am luat un interviu lui Wolfgang când avea doar trei sau patru restaurante și l-am întrebat de ce mai vrea să deschidă și altele. A spus: Oamenii devin din ce în ce mai buni pe măsură ce lucrezi cu ei și le dezvolți talentul. Ei trebuie să evolueze la un moment dat. Îi poți promova în restaurant, dar nu o poți face la nesfârșit. Decât să văd că își dau demisia, deschid un nou restaurant pentru ei. Am considerat că ceea ce a spus este foarte inteligent, pentru că are dreptate. Dacă ești deștept, găsești o modalitate de a-ți păstra cei mai buni oameni pe lângă tine. Majoritatea bucătarilor nu învață niciodată asta, iar apoi se enervează când astfel de oameni pleacă”.

 

Puck își le asigura cazare celor mai pricepuți oameni atunci când era nevoie. Cineva a spus că „(Puck) a zis că a deschis Postrio inițial pentru Anne și David Gingrass, angajați la Spago, care voiau să locuiască în San Francisco”. Nu orice bucătar talentat de-al său voia sau primea propriul restaurant, dar majoritatea au plecat pe cale amiabilă. „Nu există fost angajat de-ai lui Wolfgang care să nu aibă de spus doar cuvinte frumoase despre Puck. Toți oamenii cu care a lucrat îl respectă”, a spus Reichl. Boulound a completat: „Wolfgang nu a luat nimic de la sine. Este modest, generos, inteligent, muncitor și o companie plăcută. Te poți baza pe el. Nu am auzit pe nimeni să spună că a fost tras pe sfoară de Wolfgang”.

 

De asemenea, Puck plătea bine. Iar anumiți oameni, majoritatea bucătari, făceau bani peste medie. „Wolfgang mereu a avut grijă de oamenii săi. Îi consideră pe toți de valoare și îi tratează ca pe o familie” ,spune Boloud. „Câteodată am impresia că afaceristul din Wolfgang nu a fost destul de egoist, pentru că împărtășește atât de multe și și-a făcut mulți bucătari parteneri în afacerile sale. A fost mult prea generos pentru această industrie”, a spus Schuster. „Dar când ajungi la un anumit nivel, cu restaurante care au vânzări de 14 milioane de dolari, ai nevoie de oameni potriviți care să păstreze autenticitatea”. Puck spune că „pe unii îi plătesc mult, dar am o stabilitate. Nu pot pune preț pe liniștea pe care o am atunci când ajung acasă știind ca afacerile mele sunt pe mâini bune.”

 

Experiența The Rogue

Puck a înființat și o bucătărie de testare în 2017, denumită „The Rogue experience”, pentru a-i ajuta pe bucătari să exploreze și să fie creativi, eliminând factorul de stres din propriul restaurant. „Avem nevoie de un loc dedicat inovării și era important să începem să creăm în timp ce afacerile noastre încă merg. Altfel, ar fi prea târziu”. Restaurantul era aproape de biroul principal al Wolfgang Puck Fine Dining Group din Los Angeles, iar Puck venea regulat. „Momentele în care am creat cel mai mult au fost momente în care nu eram conectați cu realitatea muncii de zi cu zi și aveam timp să reflectăm, să ne gândim și să visăm”, a spus Boloud.

 

„The Rogue experience” avea doi bucătari principali, iar alți doi care mai aveau ture și în celelalte restaurante ale lui Puck. „Bucătarii trebuiau să creeze 15 farfurii pe săptămână, iar singura regulă era că nu puteau să gătească nimic de pe meniul restaurantelor în care au crescut”. a spus Puck. În acest fel, putea să vadă cum se descurcau bucătarii în astfel de condiții. „Era un bucătar despre care aveam impresia că era mediocru la gătitul de friptură, dar a venit la Rogue Experience și m-a dat pe spate. Nu știam că are așa un talent. I-am spus să se întoarcă la restaurantul său și să pună un preparat de-al său în meniu și să le spună ospătarilor și staff-ului cum a gătit. A fost așa de mândru! Vreau ca el să strălucească pe cont propriu, nu să execute farfuriile mele.” Puck spera că toți bucătarii săi să dobândească o libertate de creație pe care să o aibă mereu. „Există și limite – un bucătar trebuie să țină cont de specificul restaurantului”.

 

Structura organizațională

Pe cât era de important pentru Puck să rămână relevant, pe atât de important era să se asigure că toate cele trei afaceri ale sale – Wolfgang Puck Fine Dining, Wolfgang Puck Catering și Wolfgang Puck Worldwide – aveau o structură bine pusă la punct. Kaplain spune că cele trei afaceri operau paralel, dar asta a început să se schimbe recent, Wolfgang Puck Fine Dining și Wolfgang Puck Worlwide începând să colaboreze. Prezența lui Puck era cea mai puternică legătură informală, iar acesta se întreba dacă structura curentă a acestor afaceri este destul de bine pusă la punct, astfel încât să funcționeze cu sau fără Puck, sau dacă trebuia să construiască legături mai puternice.

Cele trei companii împărțeau serviciile de contabilitate, resurse umane, marketing și relații cu publicul și câteva contracte și aveau structuri diferite de operare, precum și lideri și clienți diferiți. Cele 28 de restaurante de la Wolfgang Fine Dining aveau propriile grupuri de investitori. Wolfgang Puck Worlwide, deținut de Puck, gestiona acordurile sale de licență și avea patru restaurante casual în California, Florida și Carolina de Nord. Puck deținea 10% din compania de catering.

Aceste legături formale erau destul de puternice. Schuster descria cele trei afaceri ca trei picioare ale aceluiași taburet, în timp ce Essa remarca faptul că „restaurantele fine dining se concentrau, inițial, pe puterea brandului nostru. Brandurile de fine dining continuă să evolueze și să conducă industria, fapt ce creează o oportunitate pentru noi să ne extindem brandul și afacerile”. De asemenea, era ceva obișnuit pentru bucătari să se rotească în între cele trei companii.

Puck i-a luat ca parteneri pe șase dintre liderii săi de top din cele trei companii. Grupul era compus din Essa, Hefter și Schauster, plus alți doi: Alex Resnik, Senior Operations Partner și David Robins, Corporate Chef and Operations în Las Vegas. „Ne respectăm ariile în care ne pricepem cel mai bine, dar provocarea este să fim cu toții de acord asupra unui subiect. Am discutat recent despre comunicarea din jurul branding-ului, dar suntem trei companii separate. Nu vreau oameni ca mine – eu sunt împrăștiat. Așa că îl am pe Lee, care este extraordinar la a organiza și a executa. Apoi este Alex, care gestionează perfect dining-ul”.

Lui Puck i-a plăcut modalitatea informală prin care liderii, bucătarii și alții din afacerea sa interacționau unii cu alții. El aprecia și evoluția organică în timp a afacerilor sale, deoarece a reușit să se folosească de oportunitățile care s-au ivit treptat. Dar Puck recunoaște că „Sunt multe lucruri din trecut pe care le-aș fi făcut diferit astăzi, spre exemplu. Nu am nicio educație în businessul formal, așa că în majoritatea timpului improvizam. De exemplu, nu mi-am organizat afacerile foarte bine. La capitolul fine dining, probabil ar fi fost mai bine să existe un grup care să dețină toate cele 28 de companii cu responsabilitate limitată, iar apoi investitorii, bucătarii și partenerii mei să dețină câte o parte din acel grup”. A recunoscut însă ca exista șansa ca lucrurile să nu poată decurge așa. „Nu sunt sigur cum ar fi ieșit, nu știu dacă aș fi avut același spirit de antreprenor”.

Dar, până în 2018, Puck s-a așezat să-și facă o strategie pentru viitor și să gestioneze sistemul astfel încât să ia decizia corectă. „Este minunat să ai flexibilitate când ești o companie tânără, dar trebuie să creezi un plan și să îl urmezi” a spus Schuster. „Ca și companie, aș spune că suntem adesea distrași, ori urmărim oportunitățile greșite. Câteodată „nu” este benefic”. Continuă Klaus Puck: „Mereu vor fi oportunități pentru Wolfgang, pentru că el este un brand, iar oamenii vor să fie asociați cu el. Dar totul este despre luarea corectă a deciziilor. Piața aceasta este corectă? Conceptul ni se potrivește?”. „De asemenea, Wolfgang nu trebuie sa se împartă între toți. Cred că trebuie să aibă o abordare fresh asupra companiei și să se concentreze pe părțile benefice ale afacerii” a spus Schuster.

 

Managementul potrivit pentru luarea deciziilor afacerilor creative nu este ușor de găsit. Boloud explică abordarea lui Puck: „Mereu îmi compar afacerea cu o piramidă. Nu sunt în vârf, ci mai degrabă în centru, cu oameni deasupra mea care gestionează anumite aspecte, și oamenii în jurul meu cu care lucrez”. Kaplan spune că Puck era deschis ideii unei organizații formale. „Companiile sale au crescut în mărime și venituri, iar el realizează gradual cât de important este managementul. Inițial, avea impresia că administratorii, contabilii, dezvoltatorii, avocații și alții care lucrau la birou și nu în restaurante nu erau deloc speciali”, spune Kaplan. „Dar a învățat că, deși nu sunt cele mai luxoase joburi, și nici la fel de importante în comparație cu munca în restaurant, sunt foarte importante. Pentru că dacă nu ai o infrastructură bună pe care să o înțelegi, nu vei avea succes. Punct”.

 

O zi din viata lui Puck: 2018

Puck încă muncea zile de câte 12 ore și își petrecea în medie, 180 de zile pe an pe drum. „Îi place munca. O să fiu șocat dacă voi putea face ce face el, la 68 de ani”, a spus fiul său Byron. Puck a explicat: „Nepetrecând foarte mult timp pe acasă, o mare parte din viața mea este programată, deși încerc să mențin un anumit nivel de spontaneitate când sunt în L.A pentru a testa idei noi”, spune Puck. Atât acasă, cât și pe drum, el își petrecea majoritatea timpului vizitându-și restaurantele și interacționând personal cu bucătarii și managerii. Își petrecea foarte mult timp și vorbind cu partenerii săi la telefon, deoarece nu folosea e-mailul decât în anumite situații. A zis: „Dacă îl foloseam mai des, toată lumea ar fi ajuns să îmi dea emailuri despre rezervări, iar eu aș uita și ei s-ar enerva. În acest fel, toată lumea trebuie să treacă pe la asistenții mei”. Când nu era în restaurantele sale, Puck își petrecea diminețile zilelor de duminică uitându-se la copiii lui cum se joacă fotbal. Nu pleca duminica de acasă decât dacă era ceva important.

 

Dar Puck nu consideră că ceea ce face el este muncă. „Nu este muncă pentru că iubesc ceea ce fac. Încă merg la fermieri sau la pescărie în fiecare săptămână atunci când sunt acasă. Fac asta de 40 de ani”, a spus el. „Iar când plec în vacanță, vizitez diferite restaurante pentru a studia perspective noi”. Puck a început să aibă mult mai multă încredere în oamenii pe care i-a pus la conducere. „Spre exemplu, obișnuiam să sun la Spago în mijlocul nopții pentru a vedea ce clienți sunt acolo în seara respectivă, iar apoi îi spuneam managerului să mai trimită o pizza gratis la o masă sau alta. Nu mai fac asta, iar anul acesta, Spago a obținut cele mai mari venituri ale sale de până acum. Am încercat să transmit ceea ce vreau cât mai bine. În trecut, instrucțiunile mele erau prea vagi, iar eu credeam că oamenii vor înțelege ceea ce spun. Apoi mă supăram că lucrurile nu ieșeau cum voiam.”

 

Era încă greu pentru Puck să nu aibă rolul decisiv în fiecare aspect al afacerilor sale, având în vedere faptul că companiile îi purtau numele. „Într-o criză, sunt afectat în mod direct. Mereu sunt tentat să mă implic. Acum, las oamenii potriviți să gestioneze acea arie de expertiză. Tom Kaplan, de exemplu, lucrează direct cu investitorii din restaurantele noastre fine dining”. Așa că Puck se ocupă de experiența clienților. „Încă sunt foarte implicat în partea de ospitalitate, pentru ca vreau să dau un exemplu și să le dovedesc tuturor ce ne distinge de ceilalți”, a spus Puck.

 

Încotro se îndreaptă Puck

Puck a vrut ca afacerile sale să fie longevive și să i le paseze fiului său, Byron, care se implică în companiile sale. Byron abia a absolvit facultatea și a început să lucreze la The Rogue Experience. De asemenea, Puck își dorea să facă o diferență, transformând jobul de bucătar într-o adevărată profesie. O profesie „interesantă, care să atragă mulți oameni talentați”. Dar pentru ca aceste vise să se îndeplinească, trebuie să se asigure că afacerile sale pot supraviețui fără participarea sa directă – o provocare grea, având în vedere că este ambasadorul propriilor companii.

Un subiect care l-a preocupat a fost cum să se asigure ca partenerii săi erau dedicați întregului său imperiu, nu doar afacerii individuale din care făceau parte. Se gândea să scape de SRL și să creeze o structură care să îmbine cele trei companii. A avut opțiunea de a le cumpăra acțiunile unor parteneri de-ai săi, la preț triplu față de câștigurile firmei, în următorii trei ani. Apoi avea de gând să le redea ownershipul. „Asta ar fi mai ușor de gestionat”, a spus Puck. Dar era îngrijorat că aceștia nu ar mai fi stimulați să se concentreze pe propria firmă. Puck încă se întreabă ce să facă.

 

El Celler de Can Roca. Inovație în servire

El Celler de Can Roca este un restaurant din Catalonia, Spania, deschis în 1986 de frații Roca – Joan, Josep și Jordi. Este unul dintre cele mai apreciate restaurante din lume, cu 3 stele Michelin. În 2013 și 2015 a fost nominalizat drept cel mai bun restaurant din lume de revista Restaurant, asta după ce ieșise pe locul doi în 2011, 2012 și 2014, rang pe care l-a atins din nou în 2018.

Este cel mai important proiect al fraților Roca, și cu toate acestea niciodată complet definitivat. Este o evoluție continuă, un proces în derulare de peste 30 de ani, bazat pe o formulă a cărei frumusețe constă în repetiție, și a cărei cadență este impusă de inovație. Este o poveste despre autenticitate, curaj, generozitate și ospitalitate.

 

Crearea unui restaurant necesită timp; este un proiect pe termen lung. Un mod de viață, o aventură. Trebuie să poți fi fericit pe tot parcursul acestei călătorii menite să-i facă pe alții fericiți. Pietrele de hotar sunt depășite rapid. Ce-ți rămâne este activitatea de zi cu zi din restaurant. – frații Roca.

 

Era ora șase după-amiază într-o zi de joi, din prima săptămână a lunii februarie 2016, iar ultimii clienți rămași își lua rămas bun de la cei trei frați Roca. De câteva zile, Joan, Josep și Jordi nu mai fuseseră în restaurant – tocmai primiseră titlul de cel de-al doilea „Cel mai bun restaurant din lume din 2015” din partea The World’s 50 Best Restaurants (după ce în 2013 ocupaseră primul loc). Aveau o listă de așteptare de un an pentru restaurant, dar și multe obligații față de media, prieteni și diferite alte instituții.

Vorbeau despre al treilea turneu organizat în parteneriat cu BBVA (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, una din cele mai mari instituții financiare din lume) – parteneriat în cadrul căruia cei trei frați, împreună cu 40 de membrii ai echipei din restaurant urmau să pornească într-o călătorie de 5 săptămâni la Londra, Hong Kong, Phoenix (Arizona), San Francisco și Santiago de Chile, timp în care să învețe din cultura și gastronomia țărilor respective și totodată să prepare meniuri inspirate din rețetele locale pentru clienții și invitații BBVA.

Și atunci Josep a întrebat: „Vom extinde cu adevărat turneele BBVA după 2017, cu toată pregătirea, vizitele și munca pe care o implică? Sau poate ar trebui să revenim asupra proiectelor El Celler pe care le avem în plan și să ne concentrăm atenția asupra loc? Ce credeți că ar trebui să facem?”

 

De când au început, în 1986, frații Roca au fost fideli principiului creativ pe care l-au abordat: un restaurant și o bucătărie „free-style”, dedicate avangardismului, fără însă a abandona complet stilul tradițional. Aproape treizeci de ani mai târziu, The World‘s 50‘s Best Restaurants spunea despre ei: „În mod clar, acesta este un restaurant care nu și-a uitat niciodată rădăcinile, nu a uitat de atmosfera familială sau de nevoia de a servi mâncare remarcabil de delicioasă și vinuri excepționale”.

 

Visul de la care au pornit Joan și Josep (Jordi s-a alăturat restaurantului mai târziu, în 1997) a fost de a construi un restaurant care să reflecte valorile familiei lor, ale mediului și comunității în care trăiesc. Iar acel restaurant a devenit cel mai bun din lume. Însă succesul nu s-a datorat exclusiv celor trei frați, ci și colaboratorilor și prietenilor lor, toți foarte fericiți să li se alăture în această aventură – inclusiv cei 150 de furnizori de produse proaspete cu care lucrează, cei mai mult de o sută de vinificatori, designeri de restaurante și chiar vecini din Sàbat i Taialà (cartier din Girona, orașul în care se află restaurantul). 

Și chiar dacă au ajuns renumiți în toată lumea, au rămas fideli ideii originale și au păstrat un mod de a face lucrurile așa cum au învățat de la strămoșii lor, de la bunica Angeleta, din Sant Martí, și de la părinții lor, Montserrat Fontané și Josep Roca din Taialà.

Joan, Josep și Jordi lucrau la turneul BBVA în vara anului 2016 (își luaseră un angajament pe trei ani, din 2014 în 2016) și în prima săptămână a lunii februarie se gândeau dacă să continue sau nu cu turneul și de după 2016. Aceste turnee aduceau multe beneficii – cum ar fi ocazia de a vizita anumite țări, de a descoperi culturi și preparate noi, de a lua contact cu diverși furnizori și a afla noi metode de gestionare a afacerii, precum și un venit considerabil. Cu toate acestea, puneau întreaga organizație sub presiune, deoarece sfârșitul turneului (la finalul lunii august), coincidea cu deschiderea noului sezon în restaurant, la începutul lunii septembrie. În plus deja petrecuseră trei veri muncind fără pauză, departe de familiile lor.

Pe de altă parte, datorită turneelor aveau acum noi oportunități de proiecte asupra cărora trebuiau să ia decizii. Ca de exemplu, crearea unei fundații care să reflecte ideile lor cu privire la ceea ce considerau a fi provocările legate de alimentația secolului XXI, de sănătate, risipa de alimente și mediu.

 

Pentru a decide dacă să continue cu turneul sau să înființeze fundația, era indispensabil să se bazeze încă o dată pe organizație. Știau că fiecare proiect nou, precum și consolidarea proiectelor actuale, depindea nu numai de capacitatea lor de a inova și de angajamentul lor personal, ci și de capacitatea de a implica organizația în schimbările care aveau loc și în noile proiecte viitoare.

 

După o lungă tăcere, Joan a răspuns la întrebarea lui Josep în acea după-amiază de februarie din 2016 și le-a spus fraților săi: „Știm că în prezent suntem norocoși cu turneele de vară BBVA și avem succes. Cu toate acestea, după părerea mea, după terminarea turneului din această vară ar trebui să ne concentrăm eforturile pentru a fi fideli principiilor noastre, organizației noastre, noilor proiecte și ideilor El Celler, care ne-au adus până aici”.

 

Istoria El Celler

Joan și Josep Roca au înființat El Celler de Can Roca în 1986, după ce lucraseră toată viața în restaurantul părinților lor, el Can Roca. Când Joan i-a făcut propunerea lui Josep, au decis să-și înceapă propria călătorie într-o clădire din apropiere, pe care părinții lor o cumpăraseră pentru a extinde casa familiei.

Părinții lor nu înțelegeau cu adevărat ce doreau să facă și nici cei doi frați nu știau unde îi va duce dorința lor de un nou început. Cu toate acestea, știau că vor să încerce ceva diferit, dar fără a-și uita trecutul, fără a uita de apropierea pe care o aveau de prietenii lor, fără a uita modul de lucru pe care-l învățaseră de la părinți în ultimii 20 de ani.

Pentru ei, Can Roca era locul în care au crescut, unde au lucrat și unde au învățat meserie – de la cum să trateze clienții care intrau pe ușă în fiecare zi, până la cultivarea unei relații apropiate, de prietenie, cu furnizorii.

 

De atunci, viziunea El Celler de Can Roca s-a rotit în jurul unui anumit mod de a trata clienții și de a respecta tradițiile de familie. Dar mai presus de toate acestea a mai fost ceva: dorința de a face ceva diferit, de a inova.

„Nu știam unde vrem să ajungem, știam doar că vrem să ne distrăm și să facem ceva diferit. Și dacă eșuam? Asta nu a contat; restaurantul părinților noștri ar fi fost întotdeauna acolo”, își amintesc Joan și Josep.

Restaurantul nu era amplasat în locul cel mai potrivit pentru ceea ce aveau în plan. El Celler de Can Roca se află într-o zonă muncitorească din Girona, care are doar 100.000 de locuitori, la 100 de kilometri distanță de Barcelona. Primul client care le-a intrat pe ușă a venit din greșeală. „Se ducea la restaurantul părinților noștri, dar noi am avut noroc. Era primarul orașului Girona”, povestesc Joan și Josep.

 

Investiția pentru lansarea restaurantului a fost suficientă, poate chiar mai mare decât au avut nevoie, întrucât au folosit multe echipamente și materiale din restaurantul părinților lor. Fuseseră învățați că nu trebuie să cheltuiască în exces și să merite tot ce primesc. Cu toate acestea, începeau să-și dea seama din ce în ce mai mult de direcția în care doreau să meargă – mai ales după o călătorie în sudul Franței unde, pentru prima dată, au făcut cunoștință cu lumea magică a noii bucătării franțuzești.

Au fost inspirați de stilul avangardist din restaurantele franțuzești (de bucătari precum Jacques Pic și Georges Blanc) au lucrat și au înțeles mâncarea de la sfârșitul anilor 1980. Bucătăria, serviciul de vin și servirea erau departe de ceea ce știau. Pe parcursul vizitelor în aceste restaurante, au hotărât că se vor dedica complet pentru a crea cea mai bună „bucătărie” , au decis să dea tot ce au mai bun pentru asta.

Noul mod de lucru cu care au făcut cunoștință contrasta cu primii ani de gestionare a restaurantului lor, când toată lumea făcea câte puțin din tot. Au început cu rețeaua de furnizori cu care lucrau părinții lor și care, în cea mai mare parte, nu erau familiarizați cu noile tendințe de gătit care începuseră să apară în Spania la începutul anilor 1990.

 

Frații Roca au fost permanent curioși și dornici să învețe, și au început, la un moment dat, să predea cursuri la Școala de Catering și Turism din Girona. În 1989, l-au cunoscut pe Ferran Adrià care, în zece ani, avea să facă din El Bulli cel mai bun restaurant din lume. Josep își începuse călătoria în domeniul vinului, transformându-l într-un accesoriu unic și esențial în meniul restaurantului și un reper pentru identitatea El Celler de Can Roca.

 

Pe lângă bucătăria rafinată destinată oaspeților, restaurantul a început ulterior să găzduiască și banchete pentru care soția lui Joep, Encarna Tirado, era responsabilă. Pentru a face acest lucru, în 1997 au cumpărat ferma Can Sunyer, care se afla la o sută de metri de restaurantul familiei și obișnuia să găzduiască evenimente și nunți. Aceasta va găzdui ulterior restaurantul la care visau.

 

În 1997, la doi ani după ce au primit prima lor stea Michelin, Joan și Josep au modificat restaurantul – au îmbunătățit aspectul meselor, au ajustat serviciile și au redecorat spațiul. L-au numit „al doilea Celler”, dar au continuat să gătească și să servească „Pollos A l’Ast” în restaurantul părinților, în fiecare weekend. Joan, care a fost numit bucătarul anului în 2000, de Academia Spaniolă de Gastronomie, povestește că „era necesar ca totul să decurgă încet. Nu am vrut să avem presiune financiară în munca noastră de zi cu zi. Restaurantul la care visam trebuia să aștepte”.

 

În același an, s-a întâmplat ceva decisiv: Jordi a început să lucreze în El Celler. Joan și Josep au vrut să îmbunătățească meniul și să-l aducă în echipă pe bucătarul galez Damian Allsop (unul dintre cei mai mari chefi patiseri și ciocolatieri din lume). „În acel moment, am văzut linia noastră de deserturi ca fiind răul cel mai mic. Am vrut să facem ceva diferit, ceva mult mai mult decât să aruncăm o portocală în fața unui client”, își amintește Josep.

Jordi a început să colaboreze cu Damian Allsop și să învețe de la el (acesta a lucrat ca ciocolatier cu bucătari cunoscuți precum Joel Robuchon, Gordon Ramsay și Giorgio Locatelli) și s-a simțit atras de prepararea deserturilor. După o perioadă de training cu Allsop în El Celler, ceva timp petrecut la în El Bulli și după ce a învățat tehnica de a prepara înghețată cu Angelo Corvitto (un italian care locuia în Girona și care și-a deschis propria gelaterie), Jordi a devenit, în 2006, responsabil de deserturile restaurantului. Iar în 2014 a fost desemnat cel mai bun chef patiser din lume de către „World’s 50 Best Restaurants”.

 

Din anul 2000, cei trei au format un puternic trio de cooperare, management și conducere. Joan, Josep și Jordi și-au stabilit rolurile în El Celler de Can Roca: Joan era „degustătorul”, Josep „expert în vinuri și serviciu clienți”, iar Jordi „expert în deserturi”. Din 2000, dezvoltarea a fost și mai accelerată. Restaurantul a primit a doua stea Michelin în 2002, puțin după inaugurarea „celui de-al treilea Celler” (la sfârșitul anului 2007, în ferma Can Sunyer), iar a treia stea Michelin a urmat la începutul anului 2009. În același an, restaurantul a fost clasat pe locul al cincilea de „World’s 50 Best restaurants” și de atunci a fost în top-cinci. A fost clasat pe primul loc în 2013 și 2015.

În 2013, BBVA a propus trei turnee în întreaga lume, care urmau să aibă loc din 2014 în 2016, timp de cinci săptămâni, pe timpul verii. Proiectul se potrivea perfect cu ceea ce frații Roca au înțeles că ar trebui „explorat” – viziunea El Celler de Can Roca – așa că au acceptat provocarea.

 

 

Valorile de bază la El Cellar

 

Întregul restaurant a fost construit pornind de la un set de principii fundamentale: „ADN-ul” său a fost axat pe client. Organizația, oamenii care lucrează acolo, furnizorii și întreaga infrastructură sunt reprezintă fundamentul localului. De altfel întreaga activitate de management s-a concentrat pe procesele fundamentale legate de client, selectarea ingredientelor, inovație și gândire strategică.

 

La El Celler nu a fost niciodată vorba de a servi mâncare, pur și simplu, ci de a oferi o experiență deosebită oaspeților. Pentru a realiza acest lucru, designul și funcționalitatea restaurantului au fost elementele principale folosite pentru a surprinde și entuziasma fiecare client care a venit ei. Ideea era nu numai de a asigura cea mai bună calitate, ci și de a oferi experiențe unice. Josep, care a fost desemnat cel mai bun somelier în 2010 de Academia Regală Spaniolă de Gastronomie, spune că se simte deosebit de mândru atunci când clienții spun că sunt mulțumiți de munca excelentă a echipei de servire: „Când un ospătar le oferă oaspeților un meniu, se întâmplă lucruri minunate… Avem oameni foarte buni, ospătari care bucură clienții”.

 

Cu toate acestea, atunci când te uiți la evoluția El Celler, unul dintre cele mai surprinzătoare lucruri este modul în care a fost gestionată această evoluție, asimilarea succesului și, mai presus de toate, echilibrul dintre abilitatea lor de a inova și loialitatea față de întreaga comunitate care i-a ajutat să crească și să atingă cel mai înalt nivel global în industria restaurantelor – furnizori, vecinii, prieteni și instituții locale.

 

Clientela El Celler

Evoluția clienților trebuie înțeleasă din punctul de vedere al restaurantului care se armoniază cu mediul din care face parte, precum și prin prisma dezvoltării globale a sectorului de gastronomie în ultimii douăzeci de ani, în special din Spania.

El Celler a fost, încă de la începuturile sale, foarte bine primit la nivel local, deoarece presa din Girona a considerat că restaurantul era ceva care aparținea comunității. Ca atare, era ceva obișnuit să primească comentarii de recunoștință atât pentru notorietatea pe care o adusese orașului Girona, cât și pentru onoare, simplitate și angajament față de localnici, instituții și companii. Joan, care a primit un doctorat onorific la Universitatea de Girona în 2010, își amintește: „Am vrut să ne dedicăm gastronomiei pentru că ne-a plăcut mediul de acasă și am avut norocul că în Girona a existat o școală de catering și turism, care ne-a permis să studiem ceea ce ne-a plăcut cel mai mult”.

După cum menționează și Jordi, a existat o relație emoțională bidirecțională între Girona și El Celler: „Am crezut că notorietatea El Celler este bună și pentru Girona și pentru oamenii care locuiesc aici. Era clar că am ajuns unde-am ajuns datorită locuitorilor din Girona și, de asemenea, e adevărat că mulți oameni ne-au mulțumit pentru ceea ce am făcut pentru oraș”.

 

În primul rând, relația dintre El Celler și comunitatea locală este clară atunci când te uiți de unde provin clienții: 50% sunt din Catalonia, 21% sunt din Peninsula Iberică și 29% sunt internaționali.

În al doilea rând, a existat un „boom” al gastronomiei în Spania în anii 1990, care a făcut din această țară un punct de referință pentru toate marile restaurante din lume. În frunte cu Ferran Adrià și El Bulli 2, restaurantele spaniole au devenit lideri mondiali în gastronomie, iar unele nume precum José María Arzak, Santi Santamaría și Andoni Luís Aduriz au devenit bine-cunoscute la târgurile și congresele de gastronomie. Frații Roca, desigur, au fost adăugați în mod corespunzător la această listă.

 

Poziționarea globală a El Celler de Can Roca a putut fi remarcată și în cifrele referitoare la momentul în care a fost clasat pentru prima oară drept cel mai bun restaurant din lume în 2013: a primit peste 60.000 de e-mailuri solicitând o rezervare, mai mult de 58.000 de apeluri au primit răspuns în recepție, au avut loc peste 1.200 de vizite din partea presei, iar site-ul restaurantului a fost vizitat de peste 2,5 milioane de ori în cele 24 de ore de la alegerea sa pentru prima dată de către The World’s 50 Best Restaurants. Faptul că oaspeții care au luat masa în restaurant de marți seara până sâmbătă seara proveneau din diferite locuri și aveau diverse obiceiuri culturale și sociale, a dus la multe circumstanțe unice. Când echipa restaurantului servea cincizeci de persoane (fie la prânz, fie seara), trebuiau să fie conștienți de diferitele preferințe culinare, de modurile de a percepe mâncarea, de a se comporta la masă, posibile intoleranțe alimentare sau alergii sau pur și simplu stări diferite ale oamenilor. „Fiecare client dorește un răspuns specific, dorește să-l tratezi în mod unic… Un gest, o privire sau tăcerea în sine sunt foarte importante pentru a afla dacă un client este mulțumit”, spune Josep.

 

Deși restaurantul era plin în fiecare zi, ei au rămas permanent preocupați de a găsi metoda cea mai bună de a satisface toate cerințele clienților. Echilibrul dintre cerere și ofertă în 2015 a fost îmbucurător – a existat o listă de așteptare mai lungă de un an pentru un total de 377 de servicii (prânz și seară). Fiecare meniu costa în medie 185 euro de persoană, excluzând vinul; media totală a fost de 250 euro de persoană. Iar la fiecare ciclu de servire au fost, în medie, 50 de clienți.

 

 

Organizație și personal

 

Când Joan și Josep au început pentru prima dată, organizația era formată din cinci persoane, inclusiv cei doi bărbați și soția lui Joesp, Encarna. Erau doi oameni în bucătărie iar alți trei serveau la mese. Și toată lumea făcea puțin din toate.

În 1986, „primul Celler” se afla în vechea casă a familiei de lângă Can Roca, care a fost cumpărată anterior de părinții lor, în speranța că unul dintre copiii lor ar putea locui în ea. Casa a fost pur și simplu transformată într-un restaurant, cu un buget redus. Iar cei doi frați erau îngrijorați că investesc prea multă energie în lucrurile care trebuie făcute, în loc să se aibă timp să se gândească la cum ar trebui făcute, deoarece știau că e nevoie de tip să se dezvolte și trebuiau să lucreze cu mijloacele disponibile.

 

Pe măsură ce dezvoltau proiectul inițial, la începutul anilor 1990, urmărind ceea ce se întâmpla în restaurantele pe care le foloseau ca referințe, în special în Franța, organizația s-a extins. În 1993, erau patru persoane în bucătărie și alte trei care se ocupau de servirea clienților.

 

Efortul depus și munca lor au fost răsplătite atunci când restaurantul a primit prima stea Michelin, în 1995. Cu toate acestea, Joan și Josep erau siguri că asta nu îi va face să-și schimbe stilul de a găti. În 1997, optsprezece persoane lucrau în restaurant. Iar această creștere i-a făcut să ia în considerare și alte planuri de viitor. Astfel,  fost inaugurat „al doilea Celler de Can Roca”, dar de data aceasta frații Roca s-au bazat pe un designer profesionist.

Renovarea le-a permis să adapteze sala de mese și, mai mult, să reorganizeze spațiul din bucătărie, ceea ce le-a permis să crească și numărul de bucătari angajați, la șaisprezece.

„Al doilea Celler” a însemnat și că structura organizațională devenea tot mai profesionistă, încetul cu încetul. Spre exemplu, sarcinile unui maître d’hôtel (persoană care se ocupă de recepție și serviciul de asistență pentru clienți și pe care Josep și soția sa îl preluaseră inițial) erau acum în sarcina noului personal. Drept urmare, frații Roca au putut să-și dedice mai mult timpul către procesul de formare și perfecționare.

 

Din 1997, și mai ales după ce restaurantul a primit cea de-a doua stea Michelin (în 2002), restaurantul a devenit neîncăpător. Bucătăria și sala de mese, care inițial erau suficient de spațioase, deveneau acum limitate atât ca ​​funcționalitate, cât și din punctul de vedere al confortului. În plus, îmbunătățirea continuă atât în ​​cantitatea, cât și în calitatea listei de vinuri, a însemnat că nu mai era suficient spațiu pentru a le depozita.

 

Încetul cu încetul, Joan, Josep și Jordi erau tot mai aproape de visul lor de a avea un restaurant care nu numai că funcționează perfect, dar și exprimă și integrează un concept deosebit, care să ofere o experiență unică clienților. După un lung proces de concepere și proiectare a unui nou restaurant, la care frații Roca au participat activ, „al treilea Celler” a fost inaugurat în 2007, în ferma Can Sunyer pe care o cumpăraseră în 1997.

 

Noul restaurant dispunea de spațiu mai mult, iar organizația a trecut de la a avea 30 de angajați (la cel de-al doilea Celler) la mai mult de 60, în 2015. Dintre aceștia, doi erau dedicați exclusiv cercetării și inovaţiei. Bucătăria a beneficiat însă cel mai mult de pe urma acestei schimbări, deoarece numărul angajaților crescuse la 38 de persoane. În 2015, costul cu forța de muncă reprezenta 27% din totalul veniturilor.

 

Gestionarea bună a echipei a fost una dintre pietrele de temelie la El Celler. Și întotdeauna au urmărit să atingă un anumit echilibru între tehnică și inteligență emoțională. A fost un aspect cheie de care Josep, Joan și Jordi au ținut mereu cont în gestionarea bugetului alocat personalului, întreținerii și îmbunătățirii continue a calității și eficienței proceselor de bucătărie. Josep, care se ocupa de sala de mese, a acordat o atenție specială angajaților care intrau în contact direct cu clienții, pentru a se asigura că au înțeles pe deplin filosofia brandului și felul în care trebuie să comunice cu oaspeții, cum să-i abordeze și să-i trateze.

Pentru ca servirea să fie cât mai bună, din 2015 au angajat experți externi care să învețe personalul cum să echilibreze tensiunea acumulată la job cu propria lor dezvoltare personală și profesională.

 

Așadar nu e o surpriză că în 2013, atunci când BBVA a venit cu propunerea de a face turnee în jurul lumii, unul dintre obiectivele principale a fost implicarea personalului – nu numai din punct de vedere tehnic, dar mai ales emoțional. Erau conștienți de faptul că turneele reprezintă o provocare profesională, dar și un sacrificiu personal și familial pe care nu știau cât timp angajații ar fi dispuși să-l accepte.

 

Furnizori de produse și vin

Încă din 1986, frații Roca și-au mărit încetul cu încetul rețeaua de furnizori, pe baza loialității și încrederii pe care le-au acordat-o partenerii de la restaurantul părinților lor, precum și ceilalți furnizori cu care au intrat în afaceri.

 

El Celler primea zilnic două tipuri de produse: produse pentru preparatele din meniu (de exemplu cereale, uleiuri, ouă, produse lactate, legume, fructe, pește, carne etc.) precum și băuturile care să le însoțească – în principal vin. Costul de achiziție și aprovizionare cu ingrediente brute a reprezentat 32% din venituri, în timp ce costurile de exploatare au fost 28% din venituri (inclusiv costurile pentru cercetare, dezvoltare și inovație).

 

În 2015, furnizorii puteau fi împărțiți în mai multe categorii. În primul rând, erau cei care aprovizionat și restaurantul părinților lor și cei cu care El Celler a păstrat o relație stabilă și loială de-a lungul anilor. În al doilea rând, erau cei care aprovizionaseră restaurantul părinților, dar care au evoluat și au venit cu produse și proceduri noi, cei care au crescut odată cu El Celler. Și mai erau furnizori pe care El Celler i-a inclus în portofoliul lor, care ofereau „produse unice” fie ca proveniență, proces de obținere sau mod de creștere. Toți furnizorii cu care au lucrat le ofereau produse proaspete, locale – inclusiv pește, carne, fructe și legume.

Relația dintre restaurant și furnizori a fost condusă și supravegheată de frații Roca și s-a bazat pe încrederea construită de-a lungul timpului și mai ales pe calitatea produselor. De fapt, stabilitatea furnizorilor și încrederea pe care o puteau avea în ei au fost întotdeauna criterii de bază, astfel încât aceștia să poată garanta calitatea produsului final. „Știau că nu ne pot da greș!”, spune Joan. Iar faptul că lucrau cu furnizori locali, a ajutat ambele părți să-și înțeleagă mai bine nevoile reciproce. 85% din produsele livrate zilnic către El Celler erau de proveniență locală, de la mai puțin de 50 km distanță.

 

Pe lângă furnizorii de ingrediente și băuturi, au existat și alți colaboratori secundari, cei de la care achiziționau corpurile de iluminat, accesoriile din bucătărie și sală de mese, echipamente și tot așa. E drept că portofoliul cu astfel de furnizori era mai mic, dar au avut importanța lor și au legat relații strânse cu ei. Înțelegerea dintre frații Roca și co-furnizori nu a fost legată doar de activitatea restaurantului. A adus, de asemenea, și colaborări neașteptate. De exemplu, conceptul și designul „Roner”, un termostat care permite menținerea unei temperaturi constante pentru a permite gătitul în vid, conceput de Joan Roca și Narcís Caner, care era proprietarul unui alt restaurant (Fonda Caner) din Begur. „Roner” a fost folosit nu numai în bucătăria El Celler, ci și de bucătari din întreaga lume.

 

Încetul cu încetul, s-au înființat grupuri de lucru între El Celler și furnizorii săi de produse, de exemplu, pentru proiectarea de veselă nouă. Peste 1.000 de farfurii cu diferite modele și mobilier pentru sala de mese (scaune, mese, mobilier auxiliar) au fost folosite în timpul fiecărui serviciu (prânz și seară). Majoritatea au fost realizate exclusiv pentru El Celler – unul dintre cele mai emblematice a fost un cărucior pentru deserturi conceput de Andreu Carulla și Jordi.

 

Al treilea restaurant El Celler

Fără îndoială, frații Roca au o afinitate specială față de designerii Sandra Torruella și Isabel López, care au fost însărcinați cu proiectarea „celui de-al treilea El Celler”. S-au întâlnit după ce designerii lucraseră la proiectul restaurantului Moo din Barcelona, în 2003.

În ciuda faptului că „al doilea El Celler” a devenit din ce în ce mai mic, frații Roca se obișnuiseră să lucreze cu limitări. Nu a fost ușor să-și imagineze un spațiu mare, care să poată acomoda tot ceea ce visaseră vreodată. Așa încât discuțiile avute cu designerii au fost destul de laborioase. „A trebuit să desenăm mai mult de 25 de planuri înainte de a finaliza proiectarea bucătăriei”, își amintesc ei.

Spațiul fizic a avut mereu un rol cheie în evoluția El Celler. Primul restaurant a avut un spațiu foarte limitat, dar asta nu a afectat niciodată calitatea preparatelor sau a experiențelor oferite clienților. „Al doilea El Celler” a fost amplasat în același loc (lângă restaurantul părinților lor, Can Roca) și a susținut proiectul inițial prin îmbunătățirea și optimizarea proceselor. Dar, mai ales, i-a ajutat pe cei trei frați să intuiască și să se gândească la cum ar trebui să fie „al treilea Celler”, care doreau să fie punctul culminant al visului lor.

Bucătăria din „al doilea Celler” a limitat posibilitățile de lucru și de organizare corectă a producției, iar decorul din sala de mese devenise discordant cu evoluția preparatelor. Iar spațiul de depozitare a vinului era insuficient, deoarece Josep inclusese în meniu mai multe soiuri, din întreaga lume. „Când ne gândim la cum am lucrat în bucătăria celui de-al „doilea Celler”, nu ne vine să credem cum de totul a mers atât de bine” , spune Joan.

 

După un proces îndelungat de proiectare a noului restaurant, la care au participat în mod activ cei trei frați Roca, în noiembrie 2007 a fost inaugurat „al treilea Celler” în ferma Can Sunyer (care a fost cumpărată în 1997). Când a fost inaugurat, evenimentele și nunțile care anterior se organizau acolo s-au mutat la „l’Espai Mas Marroch”: o fermă gotică din secolul al XV-lea situată în Vilablareix (Girona), la câțiva kilometri distanță de restaurant.

Centrul de operațiuni, bucătăria, avea o dimensiune de patru ori mai mare și a permis un mod de preparare mai eficient și un plating mai bun, precum și mai mult spațiu pentru cercetare și inovație, care a dus în final la adoptarea unor noi tehnici de lucru.

 

Noul proiect le-a permis să organizeze și să ordoneze spațiile din bucătărie în patru secțiuni: aperitive, pește, carne și deserturi, fiecare cu procesele lor diferite de producție și de plating. În plus, fiecare secțiune din meniu a putut fi îmbogățită cu noi feluri de mâncare. Cel mai mare meniu, numit „Festival” era alcătuit din 14 aperitive, 11 feluri principale și 3 deserturi.

 

Cu un design intim, sala de mese din noul restaurant era confortabilă, spațioasă, luminoasă și potrivită nevoilor clienților. „Am vrut ca oaspeții să aibă senzația că totul se învârte în jurul lor”, spune Joseph. Sala permitea ospătarilor și clienților să se deplaseze cu ușurință, iar spațiul deschis a ajutat ospătarii să poată urmări mai ușor ce se întâmplă la mese, fără a copleși clienții cu prezența lor. În plus, designul include aspecte funcționale extrem de importante – cum ar fi utilizarea mobilierului care separă gheridoanele.

 

Al treilea spațiu mare a fost crama. În 200 m² care erau depozitate 45.000 de etichete de vin, 3.350 de soiuri. A fost împărțită în cinci mari zone care reprezentau cinci regiuni viticole: Champagne, Bourgogne, Jerez, Priorat și Riesling, iar spațiul a fost menit să transmită viziunea pe care Josep o avea asupra lumii vinului: pământ, climă, produs, culoare, gust, muzică și simțire. Un spațiu unic!

 

Noul restaurant a creat spații în care clientul să se simtă confortabil și să se bucure de vizita la El Celler: relaxare în sala de mese, savurarea unui aperitiv în patio sau a unui pahar la cină, bucurându-se de grădina mică de legume. De asemenea, a permis includerea altor spații funcționale, cum ar fi zona de depozitare a deserturilor. Ca atare, în 2015, restaurantul situat în ferma Can Sunyer a devenit principala infrastructură a operațiunii. Acesta a fost completat de restaurantul părinților, Can Roca, unde angajații își luau masa de prânz și seară, precum și ferma Can Sidro, aflată la doar cincizeci de metri distanță, care era un spațiu dedicat exclusiv cercetării, dezvoltării, inovării și formării.

 

Fluxul de lucru

El Celler era deschis de marți seara până sâmbătă seara, pe tot parcursul anului, cu excepția lunii august (când erau turneele BBVA) și a două săptămâni de Crăciun și Paște. Complexitatea operațiunilor asociate cu servirea zilnică s-a reflectat în unicitatea fiecărui meniu și a tacâmurilor care au fost asociate cu acestea.

 

În bucătărie lucrau aproximativ 40 de bucătari și spațiul a fost concepută în jurul celor două operațiuni de bază: producție și plating.

În bucătăria principală, Joan și doi bucătari șefi erau responsabili cu achizițiile și aprovizionarea, cu organizarea, programarea, producția și supravegherea starterelor, a peștelui și a cărnii. În bucătăria de patiserie, Jordi și alți doi bucătari erau la rândul lor responsabili de aceleași procese.

 

De marți până sâmbătă, El Celler se deschidea la ora 10 dimineața pentru a primi produse alimentare proaspete și a se aproviziona. Gestionarea calitativă și calitativă a mărfurilor se făcea la recepție. Apoi marfa era fie plasată în depozitul de produse uscate, fie în depozite frigorifice sau trimise la producție pentru a fi procesate.

 

Pe lângă faptul că erau responsabili cu aprovizionarea și controlul zilnic, cei doi bucătari șefi au condus atât gestionarea stocului, cât și producția. Fiecare bucătar de linie care răspundea în fața bucătarului-șef, era responsabil cu controlul stocului pentru secțiunea lor și raporta zilnic ce produse sunt necesare.

 

Zona de plating a fost cea mai importantă, din două motive: în primul rând, era locul unde se aranja farfuria înainte de a fi dusă la masă și în al doilea rând deoarece, în momentul cel mai aglomerat al zilei, erau preparate mai mult de zece feluri diferite de mâncare. Unul dintre aspectele de care cei trei frați sunt cei mai mândri și despre care vorbesc adesea când le arată oaspeților bucătăria, este liniștea de acolo: „Un indicator cheie în procesul de gătit este că există mereu o atmosferă pozitivă, fără strigăte sau tensiune, și că bucătăria se aseamănă mult cu o orchestră simfonică”.

 

Când farfuriile erau finalizate în zona de plating, zona cea mai apropiată de sala de mese, erau ridicate de ospătari și duse la mese corectă. Frații Roca acordaseră o mare atenție designului restaurantului și legăturii dintre bucătărie și sala de mese. Făcuseră chiar și teste pentru a vedea dacă prezentarea celor mai delicate feluri de mâncare putea fi menținută chiar și atunci când erau duse la clienții care se aflau la mesele cele mai îndepărtate de bucătărie.

 

În ceea ce privește primirea oaspeților, cu o săptămână înainte de sosirea în restaurant, se făcea confirmarea rezervării și a numărului de persoane care iau masa. Tot atunci se pregătea o listă pregătită de somelieri. În fiecare zi, cei doi șefi de sală aranjau mesele în funcție de numărul de clienți pe care îl aveau, ținând cont dacă sunt oaspeți noi sau clienți care au vizitat anterior restaurantul și care, posibil, au un ospătar preferat. Ca atare, operațiunile din zona de dining și recepție erau integrate: gestionarea rezervărilor, coordonarea și organizarea sălii de mese, achitarea notei de plată.  

 

Conceptul de meniu a fost construit în jurul clienților, care aveau un rol activ – nu doar că se bucurau de mâncare sau vin, dar de ei depindea rata de producție în bucătărie. Înainte ca mâncare să fie servită, șefii de sală întrebau oaspeții dacă au vreo cerință specială sau alergii de care trebuie să țină cont, dacă cineva era fumător sau dacă mai era ceva care trebuia luat în considerare (cum ar fi o pauză la mijlocul mesei sau o limitare a timpului).

Sub supravegherea lui Josep, serviciul de vin era în sarcina a doi somelieri care se ocupau de servire și de gestiune. Importanța și evoluția cramei El Celler, în care 50% din vinuri proveneau din Franța și o treime din Spania, a însemnat că cei care se ocupă de serviciul de vin și de consiliere a oaspeților trebuie să cunoască foarte bine domeniul.

 

Procesul de inovare

La începutul anului 2016, Josep Roca a prezentat pentru mass-media cifrele anului precedent: 340.000 de feluri de mâncare servite, 18.850 de clienți din 54 de țări, 350 de soiuri de vin în cramp și 62 de creații culinare noi. Fără îndoială, inovația a fost una dintre pietrele de temelie la El Celler, încă de la deschiderea sa în 1986.

 

Era ușor de văzut modul de gândire al fraților Roca și cum se raportau mereu la inovație, în tot ce faceau. Joan a căutat mereu să găsească acel fel de mâncare care lipsea, Josep s-a gândit la designul cramei și a făcut ceva diferit, iar Jordi s-a gândit la selecția desertului ca la un laborator care vine constant de preparate noi, culori și arome. Frații Roca au fost fideli abordării lor inițiale – au respectat atât tradițiile moștenite, dar au reușit și să-și poziționeze restaurantul chiar în topul avangardei gastronomice globale.

 

Frații erau foarte implicați în Școala de Catering și Turism Girona. Fusese locul în care învățaseră, locul care le-a permis să intre în contact cu specialiștii din lumea restaurantelor, să facă cunoștință cu tehnici din lumea gastronomiei, și care îi forțase, de asemenea, să fie permanent la curent cu cele mai noi concepte, procedee și tehnici. „Școala de catering și turism Girona ne-a oferit atât de mult și e rândul nostru să-i răsplătim în aceeași măsură”, spunea Joan.

 

În aprilie 2013, ei și-au lansat cartea „El Celler de Can Roca” în biblioteca școlii. Pe lângă faptul că este bibliografia lor și conține unele dintre cele mai emblematice rețete ale restaurantului, este și modul prin care cei trei frați au dezvăluit lumii diferiții factori de inovație pentru diversele lor feluri de mâncare.

Atitudinea lor față de procesul de creație și inovație a fost influențată și de abordarea asemănătoare care domina lumea gastronomiei. La congrese, conferințe și târguri, bucătarii din întreaga lume își prezentau tehnicile și preparatele noi, combinațiile inedite pe care le descopereau și diferite moduri de a le include în cultura gastronomiei.

 

Rotația continuă a bucătarilor între cele trei locații a ajutat, de asemenea, la transmiterea cunoștințelor de la un restaurant la altul. La El Celler bucătarii treceau prin programe de training de patru luni, în care învățau totul, de la sarcini și proceduri de bază, până la plating. Apoi împărtășeau cunoștințele, experiențele și secretele aflate, cu restul echipei. Experiența bucătarilor a fost importantă pentru procesul de inovare, la fel și influența externă a altor culturi gastronomice din lume – de la modul de utilizare a ingredientelor, la idei noi în procesul de preparare. În fiecare an, 65 de bucătari din diverse locuri ale lumii treceau pe la El Celler.

 

Până în 2014, facilitățile proprii ale restaurantului au fost folosite în procesele de cercetare și inovare, sub eticheta „Rocalab”. Din septembrie 2014, ferma Can Sidro, situată la doar 50 de metri de restaurant, a început să fie folosită pentru sesiunile de instruire, dar și pentru primirea și lucrul cu furnizorii. Și, cel mai important, a devenit „centru de control” pentru cercetare, dezvoltare și inovație.

În fiecare marți dimineață avea loc o sesiune de training și discuții, în care frații Roca aveau ocazia să dezvăluie și să împărtășească proiectele și ideile lor cu întreaga echipă. Au existat, de asemenea, sesiuni de instruire pentru diferite grupuri, în funcție de subiectul abordat.

Cu toate acestea, cel mai important factor în formarea angajaților era chiar prezența lor zilnică în restaurante, unde învățau despre crearea de preparate, modul de servire a oaspeților sau degustarea și înțelegerea vinurilor noi. Instruirea a fost completată de vizite la furnizori, la producătorii de vin și prin participarea la târguri, conferințe și congrese.

 

Întreg procesul de inovare reflecta modul în care frații Roca au înțeles să gestioneze El Celler: fiind în permanență deschiși la idei și concepte noi, acceptând mereu noi provocări, oferind libertate în modul de lucru și căutând să asigure o sinergie între furnizori. 

Și totul pornind de la patru concepte cheie: atitudine, comportament, sinteză și inovație.

 

De exemplu, unul dintre cele mai emblematice deserturi ale restaurantului, Lactic, reflectă capacitatea lor de a conceptualiza mai mult decât o simplă înghețată: au folosit lapte de oaie, au făcut conexiunea cu preparate specifice altor culturi (cum ar fi desertul tradițional brazilian Romeo și Julieta), au folosit rețeaua lor de furnizori și colaboratori (în acest caz, laptele de oaie Ripollesa de la Mas Marcè) și, în cele din urmă, au experimentat cu diferite tehnici și procedee, până la crearea produsului final.

 

Poate că cel mai emblematic și inovator proiect al lor a fost „El somni” (visul), un eveniment desfășurat pe 6 mai 2013, la Centre d’Arts Santa Mònica din Barcelona. Un proiect care a combinat gastronomia cu muzica și arta spectacolului. Videoclipul regizat de Franc Aleu arată procesul creativ urmat de 40 de artiști internaționali care au participat la o cină gândită ca o operă în 12 preparate, un banchet în douăsprezece acte, bazat pe creațiile gastronomice ale fraților Roca. Imaginea, materia, muzica, aroma și mirosul converg și se îmbină pe parcursul acestei călătorii la care și-au adus aportul personalități precum Ferran Adrià, Zubin Mehta, Miquel Barceló, Freida Pinto, Sílvia Pérez Cruz și Harold McGee. Videoclipul Somni a fost prezentat la Berlinale 2014.

 

Turneele BBVA

În 2013, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) a venit cu propunerea de a face un „tur” alimentar mondial pentru clienții băncii spaniole, de a-și duce bucătăria în alte țări, cu alte culturi culinare, alte produse și alți furnizori.

 

Au analizat felul în care proiectul se aliniază cu viziunea lor, cu modul de a înțelege mâncarea, s-au gândit cu ce ar putea contribui, ce ar putea învăța și cum i-ar ajuta asta în încercarea lor de a inova permanent. Totodată s-au gândit cât de viabil e proiectul și cum s-ar integra în viziunea lor de afaceri. Frații Roca s-au bazat pe două principii fundamentale: respectul pentru cultura gastronomică a țărilor pe care urmau să le viziteze și sprijinul echipei El Celler (atât ospătari, cât și bucătari).

Înainte de a lua o decizie, primul pas a fost să se consulte cu familia, apoi să-i întrebe pe cei care lucrau în companie dacă sunt dispuși să accepte provocările pe care un astfel de turneu le implicau: atât la nivel personal, cât și profesional. Iar răspunsul a fost pozitiv.

 

La începutul anului 2014, a început pregătirea pentru primul turneu. Au verificat dacă sunt disponibile instalațiile necesare în procesul de gătire, s-au asigurat că există acces la furnizorii din diferite locații și, în cele din urmă, au ajustat meniul în funcție de produsele disponibile și de preferințele culinare specifice fiecărei țări pe care o vizitau.

 

În vara anului 2014, a avut loc primul turneu BBVA, care i-a dus la Houston și Dalas, Monterrey și Mexico City, precum și Bogota și Lima. Al doilea turneu BBVA, din 2015, i-a purtat la Buenos Aires, Miami, Birmingham, Houston și Istanbul. Iar al treilea, din 2016, la Londra, Hong Kong, Phoenix (Arizona), San Francisco și Santiago de Chile.

Turneele au avut un mare succes și subiectul a apărut în presa din toată lumea. În plus, întreaga organizație a avut multe de învățat. Și chiar dacă turneul efectiv se întindea pe o perioadă de cinci săptămâni (de la începutul lunii august până la începutul lunii septembrie), întreg procesul era de fapt mult mai amplu, iar ei trebuiau să se pregătească cum se cuvine pe întreg parcursul anului – să viziteze diverși furnizori, școli de catering, restaurante și crame din țările în care urmau să călătorească.

Din perspectiva procesului de inovație, turneele i-au expus la un volum imens de informații, care s-a reflectat apoi în restaurant prin includerea de noi preparate în meniu, soiuri și etichete de vin, precum și tehnici de lucru.

 

Provocări strategice viitoare

Parcursul El Celler din ultimii 30 de ani a fost, de la an la an, tot mai frenetic, și fiecare din etapele de dezvoltare prin care a trecut a contribuit la obținerea poziției pe care o ocupa azi restaurantul.

Din 1986, restaurantul a trecut prin mai multe faze care, în mod curios, au coincis cu ciclul de viață al celor trei restaurante Celler. Prima etapă, din 1986 până în 1996, a însemnat consolidarea conceptului de business axat pe client. A doua etapă, din 1996 până în 2007, a dus la definirea clară și eficientizarea operațiunilor și a fluxului de lucru și a fost faza în care s-au consolidat relațiile cu furnizorii. În cele din urmă, a treia etapă, din 2007, a fost când „al treilea Celler”, din ferma Can Sunyer, a devenit un simbolul recunoscut. La acel moment, extinderea afacerii s-a bazat pe loialitatea echipei și a tuturor celor implicați în organizație. Și mai ales pe dorința lor de a continua să învețe și să inoveze atât în ​​ceea ce privește preparatele, cât și în servirea oaspeților.

Frații au primit multe propuneri de a deschide restaurante El Celler de Can Roca și în alte orașe din lume – la fel cum au procedat și alte restaurante englezești și franceze. Cu toate acestea, nu au luat în considerare o astfel de mișcare deoarece au înțeles că este imposibil să ducă și să adapteze cultura El Celler la alte părți ale lumii. Felul în care puteau face acest lucru era prin intermediul turneelor BBVA.

La sfârșitul anului 2015, Jordi Roca (căruia îi place foarte mult să călătorească) a fost invitat să participe la  expediția BBVA în Himalaya, condusă de alpinistul veteran Carlos Soria, în vârstă de 76 de ani. S-a alăturat echipei din Katmandu și a proiectat un meniu care să poată fi gătit la o altitudine de peste 7.000 de metri. Turneele BBVA i-au permis lui Jordi să-și satisfacă curiozitatea permanentă de a observa alte culturi și de a identifica noi produse.

Rocambolesc, afacerea lor cu înghețată, creștea încetul cu încetul: prima a fost la Girona (2012), apoi la Madrid (2015), urmate de deschiderea altor două locații, la Barcelona (în cadrul operei El Liceu) și în Alicante, în 2017. Afacerea era condusă de soția lui Jordi, Alejandra Rivas.

Josep, în schimb, a dorit să dedice mai mult timp familiei sale, cărților sale, publicațiilor despre vin și afacerii sale cu vinuri. Iar soția sa, Encarna Tirado, se ocupa de organizarea nunților și a evenimentelor speciale.

La rândul său, Joan voia să petreacă mai mult timp cu familia, să-și țină cursurile de gătit, să participe la conferințe, dar și să aibă timp pentru a dezvolta noi echipamente de bucătărie (asta după ce a avut mare succes cu Roner, aparatul de gătit în vid).

 

Cei trei frați erau de acord că situația financiară solidă a lui El Celler de Can Roca s-a datorat în principal turneelor ​​BBVA. Iar mass-media îi clasa în fața altor restaurante similare din Spania. Chiar și așa, atât ei cât și echipa își doreau să petreacă mai mult timp în Girona, cu familiile lor. Așa că la începutul lunii februarie 2016, frații Roca au trebuit să decidă dacă vor să continue cu turneele BBVA, sau dacă ar trebui suspendate temporar (ori definitiv). Aceasta a fost una dintre puținele ocazii în care cei trei frați nu s-au pus complet de acord cu privire la o situație, dar chiar și așa decizia trebuia să fie unanimă.

Frații Roca au avut termen până la 1 martie 2016 să dea un răspuns către BBVA dacă vor continua (sau nu) turneele mondiale încă trei ani. Iar dilema principală era dacă să continue, ori să-și facă o fundație și să demareze un nou proiect menit să îmbunătățească experiența în restaurantele din Girona.

Într-un final, au luat decizia de a nu mai continua cu turneele, însă parteneriatul lor cu BBVA continuă și la începutul anului 2020 a fost din nou extins pentru o perioadă de trei ani, timp în care vor continua să dezvolte programe interesante împreună.

 

DO&CO: Gourmet Entertainment

DO & CO „The Gourmet Entertainment Group” este o companie internațională care oferă catering pentru companii de zbor și evenimente de anvergură (de exemplu pentru Marele Premiu de Formula 1), deține restaurante, hoteluri și lounge-uri în aeroporturi. Are restaurante în New York, Chicago, Londra, Milano, Viena, Kiev, Frankfurt și în multe alte orașe europene – mai exact 28 de locații, pe trei continente, cu peste 10.000 de angajați. DO & CO deține, de asemenea, un restaurant high end de Gourmet Kitchen la New York, cu peste 600 de angajați și altul la Chicago, cu peste 150 de angajați.

Așadar, e cu siguranță un model de urmat în termeni de strategie de dezvoltare și gestionare a afacerii!

 

Nu ne extindem de dragul de a ne extinde; ne extindem pentru a ne asigura de profituri pe termen lung și nimic altceva – Attila Dogudan, CEO și membru al echipei de management

Într-o zi din luna mai a anului 2016, Attila Dogudan, președintele companiei globale de catering, restaurante și hoteluri DO & CO, s-a urcat în mașină și s-a îndreptat spre aeroportul din Viena, Austria. Devenise o călătorie familiară pentru Dogudan, care petrecea în mod regulat 800 de ore pe an în avioane. DO & CO are 30 de bucătării în 10 țări, iar compania a avut în 2015 venituri de 1 miliard de dolari trei cele trei divizii: catering pentru companii aeriene, catering pentru evenimente internaționale și restaurante, saloane, hoteluri și comerț. Din fericire pentru DO & CO, Dogudan a fost nu a obosit niciodată. A călătorit pe tot globul vizitând bucătăriile companiei, inspectând site-urile de evenimente și făcând oferte pentru a achiziționa noi branduri.

Cateringul pentru companiile aeriene a fost pilonul principal al operațiunilor DO & CO. A generat 69% din veniturile totale în 2015-2016 și a avut o rată medie de creștere compusă din două cifre în ultimii cinci ani. DO & CO a deservit companiile aeriene prin bucătăriile sale amplasate în sau în imediata apropiere a aeroporturilor. Creșterea și profitabilitatea diviziei au fost determinate de achiziționarea mai multor afaceri de la companiile aeriene existente, achiziționarea de noi companii care au intrat în portofoliu, precum și de deschiderea unor bucătării noi, în locații noi.

 

Însă ulterior DO & CO s-a îndepărtat de modelul de creștere bazat pe un număr mare de bucătării. De exemplu, în iulie 2014 DO & CO a achiziționat Hediard, prima delicaterie de lux din Paris, fondată în 1854. Această mișcare, care s-a dovedit extrem de oportună, l-a ajutat pe Dogudan să liciteze și să câștige contractul de catering pentru evenimentele de la campionatul UEFA 2016, desfășurat în Franța. Identificarea acestui tip de oportunități de creștere a ridicat o serie de întrebări importante pentru managementul DO & CO. Spre exemplu, cât de mult ar trebui să se dezvolte compania pe verticală într-o anumită locație, înainte de a începe să se extindă în plan orizontal și să deschidă o bucătărie într-un oraș sau țară nouă? Și ținând cont că oportunitățile de extindere geografică erau aproape nelimitate, către ce țări ar trebui să-și îndrepte atenția? În plus, mulți angajați (în special bucătarii) și-au început cariera la DO & CO pe poziții de bază și au avansat încet și sigur, ceea ce a reprezentat o provocare pentru creșterea companiei. Care ar fi ritmul potrivit de creștere? „Problema este că nu putem furniza calitatea dorită dacă nu avem oamenii potriviți. Așadar, limita creșterii noastre este impusă de resursele umane”, explică Dogudan. În cele din urmă, s-a dovedit că achiziționarea de branduri vechi, cu tradiție în diferite țări, așa încât să poată intra pe piețele respective, a fost o strategie care să asigure o dezvoltare sănătoasă. Iar Dogudan a crezut cu tărie că extinderea afacerii este de dorit doar atunci când facilitează profiturile pe termen lung. DO & CO ar trebui să continue această abordare? Ar fi posibil să valorifice aceste mărci locale la scară globală?

 

Începuturi modeste

Attila Dogudan s-a născut dintr-un tată turc și o mamă austriacă, în 1959. Și-a petrecut primii 10 ani din viață la Istanbul, unde părinții lui dețineau un restaurant lângă biroul de check-in Pan Ama de la Hilton Hotel. „Când aveam vârsta de cinci ani, vedeam piloții și stewardesele și mi se păreau incredibili; și am decis că asta vreau să fac. A rămas în viziunea mea”, își amintește Dogudan. Părinții săi s-au mutat apoi la Viena și au deschis un restaurant în centrul orașului. Dogudan a urmat cursuri la Departamentul de Economie și Afaceri al Universității din Viena și și-a deschis în 1981 propriul restaurant, cu bani de la tatăl său. Localul nu a avut un mare succes, dar cu toate acestea (mai ales că era fiu de antreprenor) Dogudan era determinat să reușească! Așa că a început să facă catering pentru evenimente, în 1983. „Oamenii nu au venit la mine, așa că a trebuit să merg eu la ei”, povestește Dogudan. Abordarea sa a dat roade și și-a construit o reputație în domeniu, pentru că furniza alimente și servicii de înaltă calitate. Curând vedetele, dar și oamenii obișnuiți, au umplut restaurantul său.

 

În 1987, Dogudan l-a întâlnit peste Niki Lauda într-un club de noapte din Viena, la ora 3 dimineața. Lauda a fost de trei ori campion mondial la Formula 1 (în 1975, 1977 și 1984) și deținea compania Lauda Air. Dogudan își amintește: „S-a întors spre mine și m-a întrebat: Poți să gătești pentru compania mea aeriană? M-am săturat de porcăriile pe care le servesc celelalte companii de catering aeriene. Pot să-mi furnizezi aceeași mâncare ca în localul tău? Primul lucru care mi-a venit în minte a fost… în sfârșit mă apuc de lucru cu o companie aeriană! Și am sperat să primesc și câteva bilete gratuite. Apoi, am spus Da, pot. Am nevoie de șase luni pentru a mă pregăti, din moment ce nu am făcut niciodată catering pentru companii aeriene. Am agreat să începem în trei săptămâni. Și am făcut-o. Am avut ocazia să învăț totul de la zero. Iar Lauda a promis să reînnoiască contractul din evaluările clienților se obține o rată de satisfacție de 95%. Mi-a spus: Nu-mi pasă dacă le dai cârnați sau cornuri, singurul lucru de care îmi pasă este dacă clientul meu este fericit!

 

În 1989 Dogudan a deschis o unitate de producție, o bucătărie, la Viena. Iar în 1990 a deschis un restaurant emblematic numit DO & CO pe piața Stephansplatz, cel mai renumit cartier din Viena. Afacerea lui mergea bine și parteneriatul cu Lauda era înfloritor. Cu recomandările lui Lauda, ​​Dogudan a câștigat licitația pentru catering-ul la Marele Premiu de Formula 1, în 1992. Asta i-a dat încrederea de care avea nevoie pentru a-și extinde și mai mult afacerea. A plecat din Viena și în 1995 a devenit furnizor pentru linia aeriană de la Milano. Apoi, în 1998, Dogudan a listat DO & CO la bursa vieneză. „Nu era nicio altă modalitate de a mă dezvolta mai departe”, spune el. „Singura mea opțiune era să fiu listat la bursă și să strâng bani pentru extindere. Tatăl meu nu a vorbit cu mine timp de trei luni, fiind supărat că am vândut o parte din compania mea”. În 1999 a început să ofere servicii pentru companii aeriene din New York, iar în 2000 catering pentru evenimente în München și Frankfurt. În 2002, Demel Vienna, fosta cofetărie imperială a Austriei, fondată în 1786, a fost scoasă la vânzare după o perioadă grea, în care a avut mai mulți proprietari la rând. Dogudan a văzut în filosofia lui Demel de a crea artă prin preparate ca fiind în concordanță cu principiile DO & CO și a achiziționat magazinul artizanal în același an.

 

În 2004 i s-au ivit alte două oportunități. Prima a fost dreptul de a opera saloanele de primă clasă ale Lufthansa, pe aeroportul din Frankfurt. A doua a fost managementul ospitalității la campionatului UEFA 2004, din Portugalia. DO & CO a profitat de pe urma acestor oportunități și era gata să dea piept cu provocările viitoare.

 

Doi ani mai târziu, în 2006, Turkish Airlines era în contradicție cu partenerul său de catering și a trebuit să găsească un înlocuitor în termen de șase luni. Compania aeriană știa despre Attila Dogudan, din cauza rădăcinilor sale turcești. În 2007 au bătut palma pentru un parteneriat 50/50, numit Turkish DO & CO. Dogudan a descris afacerea astfel: „Când ai o relație de parteneriat cu o companie aeriană, ai o influență enormă asupra experienței totale. Turkish Airlines au fost deschiși în fața ideilor noi. Așadar, am putut inova și aduce plus valoare, ne-am diferențiat pe piață. Nimeni nu zboară pentru mâncare, dar este cel mai ieftin material de marketing pe care îl poți obține. Companiile aeriene cheltuiesc 2,5% până la 4% din vânzările totale pe catering. Dacă ai o propunere care vine cu un cost suplimentar de 0,1%–0,9%, dar care face clientul să se îndrăgostească de produs, atunci de ce să nu o accepți? Turkish Airlines ne-a permis să experimentăm și să îmbunătățim experiența clienților”.

 

Catering pentru companiile aeriene. Cel mai bun restaurant din lume, la înălțime

Obiectivul principal al companiilor aeriene este să zboare în siguranță. Obiectivul nostru principală este să servim, și o facem cu mare pasiune. – Attila Dogudan

 

Serviciul de catering al companiei aeriene a fost o afacere complexă. Un avion mediu era încărcat cu 50.000 de articole. În plus, în afară de mâncare și băutură, cateringul era responsabil cu furnizarea de obiecte auxiliare, ziare, căști și alte produse perisabile. De asemenea, furnizorul de servicii trebuie să se adapteze și să țină cont de întârzierile sau anulările de zboruri, deoarece mâncarea se putea altera în cazul întârzierilor lungi. În mod ideal, compania avea totul pregătit cu șase ore înainte de ora plecării. Tăvile și alte obiecte părăseau linia cu două ore înainte de decolare. Iar o bucătărie de dimensiuni medii producea undeva la 150.000 până la 200.000 de mese pe zi.

 

Două companii gigantice, LSG Group și Gate Gourmet, au dominat industria globală de catering pentru companiile aeriene, o industrie de 15 miliarde de dolari. Fiecare avea o cotă de piață de aproximativ 20% în 2014. LSG Group era o filială 100% a Lufthansa. Acționarii Gate Gourmet, o fostă filială a Swissair, erau un grup foarte fragmentat de investitori financiari, inclusiv RBR-Camox Funds și BlackRock Inc. Aceste companii de catering au avut operațiuni mari: LSG Group avea 210 facilități în 51 de țări și Gate Gourmet avea 160 facilități în 32 de țări. „Odată cu tendința de globalizare de la sfârșitul anilor 1990, companiile de catering ale liniilor aeriene au cumpărat foarte multe locații” explică Dogudan. „După atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001, lucrurile s-au schimbat.” În primul rând, reducerea globală a traficului aerian a dus la o scădere drastică a cererii, iar companiile aeriene au făcut o reducere semnificativă a costurilor. Companiile aeriene americane aproape au renunțat să mai servească mâncare la bord. În al doilea rând, transportatorii low-cost au crescut în popularitate și conceptul de catering în zbor a fost modificat. În al treilea rând, tehnologia le-a permis companiilor aeriene să urce alimentele în termen de cinci ore de la zbor. Valoarea de a avea o rețea globală și o amprentă geografică extinsă a scăzut. Toate acestea i-au determinat pe furnizorii de servicii aeriene să externalizeze anumite operațiuni”.

 

DO & CO s-a mândrit cu portofoliul său de clienți și cu procesele de fabricație complet integrate. Gottfried Neumeister, director comercial și membru al consiliului de administrație responsabil cu divizia de catering pentru companiile aeriene și locațiile de producție din întreaga lume, explică: „Poți face un sos în 20 de minute, folosind pudră, apă și potențiator de aromă. În bucătăriile noastre, oriunde în lume, gătim sosul de la zero cu oase, legume și ce mai trebuie, timp de 8 până la 9 ore. Treaba noastră este să gătim”. DO & CO a angajat 2.000 de bucătari, un număr mult mai mare în comparație cu concurenții. Neumeister descrie experiența lor cu British Airways în New York:

„Ne-au trimis un meniu cu 12 feluri de mâncare și ne-au cerut să fim pregătiți pentru inspecție. Am gătit ceea ce ne-au cerut în mod specific, dar am gătit și o interpretare DO & CO a celor 12 feluri de mâncare. Inițial, inspectorii BA s-au opus ideii noastre. Cu toate acestea, în final au ales una din propunerile noastre pentru meniul lor de primăvară. Apoi, în toamnă, ne-au cerut să aducem preparatele DO & CO și au ales șase dintre acestea. Acum, pregătim toate cele 12 feluri de mâncare, interpretate în stilul DO & CO.”

 

Ambiția de a avea cea mai bună mâncare din zbor a făcut ca DO & CO să creeze conceptul „Flying Chefs” împreună cu partenerul său JV, Turkish Airlines, în 2010. „Scopul nostru este de a oferi cel mai bun serviciu posibil și cea mai bună bucătărie posibilă în zbor. Este esențial ca toți bucătarii noștri să fie profesioniști… A fost o surpriză incredibilă pentru oaspeții de la bord atunci când au fost întrebați cum doresc să le fie gătită friptura”, povestește Temel Kotil, CEO al Turkish Airlines.

Satisfacția pasagerilor Turkish Airlines a crescut de la 49% în 2007 până la 98% în 2012. „90% dintre pasagerii zboară la clasa economică. Trebuie să-i faci și pe ei să se simtă bine. Nu le poți spune la 9 din 10 clienți: Nu vreau să vă servesc, deoarece celălalt client al meu este mai valoros! Dacă vrei să faci o diferențiere, servești cea mai bună burrata fabricată manual în Italia pentru clasa business, dar servești și cea mai bună mozzarella la clasa economică. Aceasta este ideea mea de a diferenția afacerea, de economie”, spune Dogudan.

 

Obsesia pentru servicii de calitate nu s-a rezumat însă doar la mâncare. Compania a avut echipe al căror rol a fost să dezvolte soluții pentru o experiență de tipul 360 ​​de grade pentru clienți. Graficienii interni au creat veselă care să se potrivească cel mai bine conceptului unei companii aeriene și să accelereze timpul de servire. Instalarea imprimantelor 3D

în birourile DO & CO le-au permis managerilor companiilor aeriene să vadă singuri cum ar putea fi o nouă abordare a experienței clienților. De exemplu, una dintre inovațiile pe care echipa DO & CO a adus-o pentru Turkish Airlines a fost o lumânare pe baterii inclusă în servire, pe tava pasagerilor la clasa business. Dogudan spune că lumina lumânărilor (care costau doar 5 cenți), a avut un impact neglijabil asupra costurilor companiei aeriene, dar un impact major asupra clienților. „Toată companiile aeriene, că zboară cu Airbus sau Boeing, trebuie să fie la timp. Și toate au mai mult sau mai puțin aceleași locuri. Cateringul este aspectul care care poate crea o legătură emoțională cu clientul și care poate face o diferență”, spune Dogudan.

 

După cum arată o analiză Skytrax din 2015, realizată pe baza sugestiilor clienților, cele mai bune companii aeriene din lume erau, aproape toate, din est: Qatar Airways, Singapore Airlines, Cathay Pacific Airways, Turkish Airlines, Emirates și Etihad au obținut cele mai mari clasamente. Toate aceste companii aeriene au avut o relație pe termen lung cu DO & CO în aeroporturile cu trafic intens. Compania a furnizat clienților săi servicii de bază și a avut contracte pe durate de doi-patru ani. „Companiile aeriene care sunt obsedate de experiența clienților, preferă să lucreze cu un singur furnizor pe care se pot baza. Emirates a semnat contractul pentru aeroportul din Chicago chiar înainte de a începe operațiunile în oraș”, spune Neumeister.

 

Catering pentru evenimente de anvergură

Mie și echipei mele ne place să ne dăm peste cap pentru a oferi clienților o experiență cât mai bună. – Attila Dogudan

 

DO & CO a beneficiat de pe urma acoperirii geografice extinse a diviziei sale de catering pentru linii aeriene și a facilităților sale de producție pentru catering internațional de evenimente, gestionând un portofoliu de evenimente sportive și corporative de profil din întreaga lume, cu excepția Americii de Sud și a Pacificului. După cum spunea chiar Dogudan, „dacă doriți să serviți același tiramisu în 15 țări, trebuie să lucrați cu noi pentru catering pentru evenimente.”

 

Compania a fost un partener pe termen lung al unor clienți internaționali cheie, cum ar fi Formula 1 și UEFA. Iar astfel de evenimente de catering precum cel de Formula 1, au necesitat o investiție de 25-30 de milioane de dolari în echipamente de bucătărie. Riscul de a cumpăra echipamentul și de a nu furniza un rezultat care să asigure câștigarea licitației de anul următor, a fost o barieră la început. Dar concurența internațională era inexistentă. „Aceste evenimente sunt evenimente scurte, de trei zile. Avem o echipă destinată evenimentelor internaționale, patru bucătării mobile pe care le putem instala oriunde în lume și suntem foarte experimentați”, spune Dogudan. Unul dintre cei doi fii ai săi, Marius Dogudan, a gestionat DO & CO Formula 1 Paddock Club, zona oficială de ospitalitate VIP de la Formula 1, cu plimbări și tratament VIP complet, și a călătorit în lume cu echipa DO & CO.

 

Concurența locală pentru divizia de catering pentru evenimente internaționale a fost relevantă. Fiecare țară avea propriul set de catering local, care funcționa cu costuri reduse, datorită propriilor bucătării mari din vecinătatea respectivă. Potrivit lui Dogudan, organizatorul unui eveniment s-a confruntat întotdeauna cu o decizie grea: să opteze pentru o companie locală și să plătească un preț mai mic, sau să aleagă pe cineva cunoscut și cu care a mai lucrat, dar să plătească un preț relativ mai mare? „Dacă este o nuntă de 500 de invitați, nu avem nicio șansă. Cu toate acestea, dacă este un eveniment corporativ, atunci organizatorul nu va alege soluția mai puțin costisitoare, va alege soluția sigură. Adică pe noi”, spune el. „În plus, pe lângă de serviciile de bază – cum ar fi produsele alimentare, băuturile și personalul, DO & CO oferă clienților săi servicii de planificare, organizare și proiectare de evenimente, echipamente și servicii logistice și consultanță pentru evenimente. Echipele interne DO & CO, de la birourile din Viena, oferă aceste servicii suplimentare. Sponsorii evenimentelor sportive internaționale au fost susținători ai DO & CO. Relația pe termen lung și încrederea stabilită cu acești parteneri au dat roade, deoarece au optat întotdeauna în favoarea livrării consecvente a serviciilor în întreaga lume”.

 

În ianuarie 2014, DO & CO a achiziționat Arena One, al doilea cel mai mare furnizor de servicii sportive și de evenimente din Germania. Arena One a fost segmentul de ospitalitate al Allianz Arena, stadionul de acasă al echipei de fotbal FC Bayern München și partener de catering pentru Olympiapark din München.

Arena dispunea de 106 „zone de relaxare VIP” sponsorizate de corporații mari și de renume. Dar oaspeții lor nu se simțeau bine și nici nu se bucurau de experiență. Ofereau un bufet neatractive, iar mâncarea se gătea în ore întregi. Nu am putut cere mai mulți bani, deoarece am preluat-o la mijlocul sezonului. Ne-am asumat un risc bugetar și am înlocuit bufetul cu un cărucior de luat masa, din argint. Fete drăguțe intrau în incintă cu aceste cărucioare, iar oaspeții au fost cu adevărat surprinși și le-a plăcut abordarea. La sfârșitul sezonului, i-am întrebat pe sponsori: Vrei să te întorci la vechiul bufet de odihnă sau să păstrezi cărucioarele de servire? Pentru cele din urmă trebuie să plătiți cu 10 euro mai mult de persoană. Când sponsorizezi sume de 200.000, nu îți pasă atât de mult de un cost suplimentar de 20-22.000 de euro dacă știi că oaspeții se vor bucura de experiență”, spune Dogudan.

 

Zonele VIP aveau o capacitate de aproximativ 6.000 de invitați. Cu toate acestea, FC Bayern München avea nouă milioane de fani. Încercând să găsească modalități de a exploata acest potențial, echipa de design a DO & CO a venit cu ideea tortului de ziua de naștere. A fost instantaneu un hit. Dogudan a calculat că, dacă 10% dintre fani ar comanda tortul, ar fi 900.000 de prăjituri pe an. El și echipele DO & CO au fost maeștri în a creara mereu produse care să genereze venituri suplimentare.

 

În iulie 2014, DO & CO a achiziționat Hediard pentru 15 milioane de euro, cu angajamentul de a face o investiție suplimentară de 6 milioane de euro. În octombrie 2014, DO & CO Hediard a primit premiul UEFA EURO 2016. Dogudan povestește: „Deși suntem parteneri cu UEFA de 15 ani, a trebuit să avem o puternică identitate franțuzească pentru a gestiona afacerea de ospitalitate a EURO 2016 Franța. Cum poți justifica altfel francezilor, o națiune cunoscută pentru stilul de viață și mâncarea, că o companie austriacă face un eveniment? Aveam nevoie de un brand foarte puternic în față”. Haig Asenbauer, un nativ francez care a fost directorul de investiții al DO & CO și membru al consiliului de administrație, a devenit președintele Hediard. La conferința de presă EURO 2016 Franța, care anunța partenerii de management al ospitalității, Asenbauer a spus: „Este o provocare considerabilă, cu 51 de meciuri și 24 de echipe și va fi cel mai mare eveniment sportiv din Europa. Ne propunem excelența!”. Numărul estimat de mese care urmau să fie servite în timpul evenimentului era de 200.00

 

Restaurante, lounge-uri și hoteluri

DO & CO și viziunea companiei își aveau rădăcinile în afacerea de restaurante. Chiar dacă compania a produs 200.000 de mese pe zi per bucătărie pentru clienții săi din companiile aeriene, a funcționat în continuare cu precizia și perfecțiunea necesare pentru un restaurant cu 100 de locuri. Restaurantele nu au adus o contribuție semnificativă la profiturile companiei, dar au oferit posibilitatea de a perfecționa în mod constant mâncarea și de a fi în contact zilnic cu clienții. Dogudan le-a numit „laboratoarele de cercetare și dezvoltare” ale companiei.

 

Gestionarea restaurantelor era mai mult artă, decât știință. „Când am deschis restaurantul DO & CO din Viena, le-am spus clienților că am fost complet rezervați timp de trei luni. În realitate, nu avusesem nici măcar o singură rezervare, dar am făcut oamenii să creadă că restaurantul necesită o rezervare cu trei luni în avans. A mers. Astăzi suntem încă complet rezervați.”, povestește Dogudan. Restaurantul era situat în hotelul DO & CO, care avea 43 de camere. Era un hotel mic, de tip boutique, dar clienții săi nici nu doreau să iasă în altă parte, barul și restaurantul fiind cele mai aglomerate din oraș. DO & CO a putut percepe mai mult cu 20% față de Marriott sau Hilton. Oamenii erau dispuși să plătească mai mult în schimbul produselor și serviciilor cu valoare adăugată. Pe lângă hotelul din Viena, Turkish DO & CO avea și un hotel în construcție la Istanbul. Era într-un palat vechi din Bosfor și când s-a deschis, în vara anului 2016, avea 100 de camere și una dintre cele mai mari săli de bal din Istanbul. Avantajul de a avea o asociere în participație cu Turkish Airlines a adus avantaje clienților – cum ar fi check-in pentru bagaje în biroul hotelului și plimbări cu barca care să ducă oaspeții direct la aeroport, evitând traficul orașului.

 

Turkish DO & CO a operat lounge-ul business-class Turkish Airlines Istanbul de 58.000 de metri pătrați, împreună cu alte patru saloane din diferite orașe din Turcia. Lounge-ul avea o serie de caracteristici unice – cum ar fi spații de tip camere de hotel, în care pasagerii puteau petrece opt ore în așteptarea zborului lor de legătură, un simulator de golf, ba chiar și un spațiu unde se servea pizza turcească proaspătă, făcută la cuptor pe lemne. DO & CO opera, de asemenea, saloanele Austrian Airlines și ale altor companii aeriene din Viena, saloanele Lufthansa din Frankfurt și saloanele Emirates din Londra, New York, Milano, Frankfurt, München și Dusseldorf.

 

Demel și Hediard sunt cele două mărci de lux ale DO & CO. „Dacă iei un taxi și îi spui: La Hediard!, te duce acolo fără să mai dai alte indicații. Este un adevărat brand, un brand recunoscut de toată lumea”, spune Dogudan. La fel, Demel este renumit în Austria. Este o destinație populară pentru turiști, dar  și pentru localnici. Demel are un perete de sticlă în interior, unde poți vedea cum bucătarii fac ștrudel de mere, spre exemplu, prăjituri de nuntă înalte de 5 metri și alte specialități ale mărcii. DO & CO s-a bazat pe același element de divertisment pentru marca Henry. La Henry s-au vândut produse premium în magazinul de 645 de metri pătrați dintr-un supermarket local, unde era și o mică stație de gătit în direct. Gama largă de produse de luat la pachet avea un ambalaj atractiv, inspirat de divizia de catering pentru companiile aeriene. Micul magazin a constituit 7% din spațiul de vânzare cu amănuntul al supermarketului și 20% din veniturile sale. „Clienții sunt aceiași clienți ai supermarketului, majoritatea angajați cu venituri medii care vin să cumpere mâncare ambalată în pauza de prânz”, explică Dogudan. „Nu cred că prețul este singurul motor în retail. Oamenii sunt dispuși să cheltuiască mai mult pentru produse și servicii cu valoare adăugată. Poate nu în fiecare zi, dar suficient pentru a conduce o afacere la dimensiunea potrivită”.

Attila Dogudan Jr., celălalt fiu al lui Dogudan, a fost managerul brandului Henry în aeroporturi (brand prezent în aeroporturile din Kiev, Viena și Bodrum).

 

DO & CO a inclus, de asemenea, marca Henry în activitatea sa de catering pentru liniile feroviare. Henry Railway a fost furnizorul de servicii pe trenurile de călători pe distanțe lungi (până în mai 2016) pentru ÖBB, Căile Ferate Federale austriece. Cu toate acestea, contractul, care trebuia să fie încheiat până în 2017, a fost reziliat în urma unui conflict sindical. În plus, DO & CO avea două magazine în gara Viena Mitte și gestiona servicii alimentare pentru o serie de cafenele ale companiilor din Austria, Turcia și Germania.

 

În februarie 2015, DO & CO și Nespresso au intrat într-o asociere cu participație (joint venture) de 50/50 pentru a experimenta cu oferta de servicii alimentare în anumite locații Café Nespresso. Primul magazin a fost lansat la Viena, în aprilie 2015.

„Cafeneaua Nespresso este cea mai recentă serie de inovații din retail și servicii. Este o adevărată întruchipare a mărcii noastre”, a declarat Jean-Marc Duvoisin, CEO Nestlé Nespresso. „Parteneriatul nostru cu DO & CO este extrem de complementar, ținând cont de experiența lor în a furniza experiențe alimentare super-premium, pentru a îmbogăți oferta”., adăuga ei.

„Nespresso a dorit inițial să fim furnizori. Am refuzat să facem acest lucru, deoarece vrem întotdeauna să controlăm prospețimea mâncării pe care o oferim. Câteva luni mai târziu, s-au întors și am făcut acest joint venture. Ei vin cu perspectiva corporatistă, în timp ce noi aducem abordarea antreprenorială. Primele șapte magazine sunt magazine de testare, pentru a găsi formula corectă”, explică Dogudan. Cele 450 de buticuri Nespresso existente în 64 de țări nu făceau parte din această asociere. În schimb, magazinele incluse în parteneriat vor fi extinse treptat, pe măsură ce cele două părți vor deveni încrezătoare în formula lor.

 

Modelul de business

Mâncarea servită în toate cele trei divizii – catering pentru companii aeriene, catering pentru evenimente internaționale și restaurante, saloane, hoteluri și comerț cu amănuntul provine de la același birou de producție regional, „bucătăria gourmet”. Cu cât mai mult s-a valorificat în acest back office, cu atât calitatea constantă a fost mai mare, schimbul de know-how a fost mai bun, la fel și utilizarea capacității. DO & CO a produs aproximativ 100 de milioane de mese (300.000 de mese pe zi) în 2015. Potrivit lui Dogudan, volumul mare a fost o problemă pentru DO & CO. „Bucătarii buni nu vor să gătească același fel de mâncare de 10.000 de ori. Pentru a evita producția în masă, gătim aceleași feluri de mâncare de cinci ori pe zi. În mod normal, directorul financiar ar veni și ar spune: Veți obține o marjă suplimentară de 3% dacă gătiți deodată cele 10.000 de porții. Dar am fi morți dacă facem asta. Directorul financiar nu are niciodată ultimul cuvânt la DO & CO. ”

 

DO & CO s-a autointitulat o companie de divertisment gourmet. Principiile de bază au fost diferențierea, inovația și plusul de valoare. În ceea ce privește diferențierea prin managementul bucătăriei, Dogudan crede că „Totul începe de la ingredientele. Cumpărăm cea mai bună ciocolată, cel mai bun pește, cele mai bune ingrediente. Indiferent de cost, cumpărăm întotdeauna ce e mai bun și gătim totul de la zero. Nu folosim niciodată mixuri gata preparate. Tot ceea ce facem este realizat manual”. Bucătarii au fost tratați ca artiști și încurajați să fie creativi. Inovația a fost un rezultat care a venit de la sine. „Afacerea noastră nu este niciodată condusă de companiile aeriene [catering]. Bucătarii sunt instruiți să servească într-un restaurant de cinci stele, să servească președinții, prințesele.”, explică Neumeister. În plus, compania nu a acceptat niciodată un client nou dacă acesta era în căutarea unui produs de bază. Mereu a trebuit să existe o oportunitate de a adăuga valoare. „Nu mă voi lăsa judecat după preț. Trebuie să fiu judecat după valoarea adăugată. Dacă Louis Vuitton poate vinde o geantă cu 5.000 de euro, de ce nu am putea vinde o ciocolată cu 10 euro? ”

 

Bucătăriile gourmet și oamenii au fost cele două active principale ale companiei. În timp ce primul era relativ ușor de stabilit, cel de-al doilea era mai complicat. Dogudan a crezut că cei 11.000 de angajați ai DO & CO sunt cel mai important factor care au diferențiat compania pe piață. Succesul afacerii a depins de motivația și atitudinea acestor „active”, așa cum le numea el. „Nu avem nicio mașină. Avem doar oameni cu atitudinea corectă, mentalitatea corectă și abordarea corectă, pentru a face ceva mai bun decât ceea ce fac ceilalți. Acesta este principalul nostru motor”, afirmă Dogudan.

 

O abordare globală a echipei

DO & CO a angajat 1.000 de bucătari pentru divizia de catering a companiilor aeriene. Aceasta a fost poziția de bază pentru un bucătar și nu a fost o treabă ușoară; compania ave activitate 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Al doilea pas în cariera unui bucătar DO & CO a fost bucătăria gourmet. Au existat, de asemenea, niveluri intermediare, în funcție de locația unei bucătării. Un bucătar care lucra pentru o bucătărie gourmet la Londra sau New York avea mai mult timp decât un bucătar care lucra pentru o bucătărie la Kiev sau Varșovia. Și se rotau la fiecare doi-trei ani. Pe baza evaluărilor lunare de performanță, erau propuși bucătarii pentru promovare și bonusuri. Satisfacția clienților a fost întotdeauna un criteriu important. Potrivit lui Dogudan, bucătarilor li s-a oferit o oportunitate pe care nicio altă companie nu a putut să o ofere, iar un angajat are posibilitatea reală de a deveni bucătar șef, care să conducă o bucătărie cu câteva sute de oameni. Dar această oportunitate a reprezentat o provocare și pentru companie. „Bucătarii nu sunt instruiți să conducă sute de oameni. În acel moment [când conduc o bucătărie], nu mai gestionează doar sosul și carnea de vită. Gestionează și producția și toate fluxurile de lucru, își motivează echipa. Există multe detalii pe care trebuie să le învețe”, explică Dogudan.

 

Au existat și alte oportunități pentru bucătarii din cadrul companiei, ca de exemplu să gătească pentru restaurantul de cinci stele DO & CO, legendarul brand Demel, sau pentru un eveniment de Formula 1. „Un bucătar care supraviețuiește primelor trei luni la companie, rămâne cu noi mult timp”, a observat Neumeister. Cifra de afaceri a fost mai mare pentru personalul de serviciu. A fost greu pentru un angajat care lucra la catering internațional de evenimente, cum ar fi Formula 1, care a avut în fiecare an 21 de curse de Grand Prix în întreaga lume. A fost nevoie să zboare în fiecare țară, să instaleze o serie de echipamente, să rămână mereu în mișcare în timpul evenimentului, să zâmbească pe tot parcursul și apoi să debaraseze totul la final. Și totul în decurs de o săptămână, de luni până duminică, pentru ca apoi să o ia de la capăt câteva săptămâni mai târziu.

 

Lidership și consiliere

Angajarea oamenilor potriviți în funcții manageriale a fost, de asemenea, o provocare. Compania nu avea incluse pe cărțile de vizită titulatura posturilor. Nu a existat nicio ierarhie și nicio linie de raportare definită. „Avem oameni cu două diplome de doctorat și o mulțime de cunoștințe, dar le cerem să cucerească mai întâi inimile oamenilor lor”, spune Neumeister. „Dacă o aeronavă întârzie, trebuie să le ceri tuturor acelor doamne și domni care lucrează pentru tine, care au copii care îi așteaptă acasă, să rămână

încă o oră la serviciu. Și trebuie să fie de acord cu asta pentru că sunt dispuși să facă acest lucru, nu pentru că îi plătești pentru asta”.

 

Fiecare bucătărie gourmet are un director general, numit manager de unitate. În locuri precum SUA, directorul general supraveghează mai multe bucătării în New York și Chicago. Apoi, există alți patru directori generali pentru restul organizației care sunt fost responsabili de restaurante, evenimente și saloane. Liniile de raportare nu sunt rigide.

„În teorie, există multe linii de raportare, dar în realitate totul este amestecat. Pentru evenimente mari și importante, cum ar fi evenimentul de Anul Nou în restaurantul din Viena, oamenii din restaurant lucrează împreună cu cei de la evenimente. Dacă este un eveniment zilnic în restaurant, fac singuri treaba”, explică Dogudan. În plus, organizația în sine nu e rigidă. Se poate muta și schimba atunci când apar noi nevoi de afaceri. „Aveam zece saloane în întreaga lume, patru fiind la Viena. O singură persoană gestiona totul. Apoi am câștigat contractul pentru saloanele Emirates din Frankfurt, München și Dusseldorf”, povestește Neumeister. „Managerul care supraveghează deja 29 de saloane nu mai poate face asta de unul singur. Deci persoana care gestionează afacerea Arena One din Germania conduce acum și saloanele din Germania”. Dogudan adaugă: „Nu poți spune că avem o matrice și atunci… asta este. Găsim cea mai bună persoană din cadrul echipei și schimbăm organizația în consecință”,

 

Cei 32 de directori generali raportează consiliului de administrație și există 8-10 rapoarte directe per membru al consiliului. „Nu ne amestecăm în activitatea zilnică”, explică Dogudan. În plus față de consiliul de administrație există și consiliul de supraveghere, care e compus din membri independenți care nu sunt în consiliul de administrație sau directori superiori ai DO & CO. „Când vedem o oportunitate, o analizăm și trecem la treabă. Nu este nevoie să derulăm o idee pe 15 niveluri diferite, așa cum fac marile corporații. Acesta este unul dintre cele mai mari atuuri ale noastre, faptul că putem decide rapid”, spune Dogudan.

 

Dezvoltarea în 3 direcții diferite

Cea mai mare creștere a venit din cateringul liniilor aeriene, datorită creșterii considerabile a veniturilor din noua bucătărie de pe aeroportul O’Hare din Chicago și a creșterii afacerilor generate de clienții vechi și noi din alte aeroporturi existente. Dogudan a fost deschis la noi oportunități de creștere, cu condiția să permită companiei să rămână în contact cu consumatorul final. Cu toate acestea, cateringul liniilor aeriene a fost, prin natura sa, o relație între întreprinderi.

 

Cifrele EBITDA ale companiei au avut o creștere de două cifre, iar marja EBITDA a rămas stabilă la 10% în ultimii trei ani fiscali. Neumeister explică: „Toți cei patru membri ai consiliului de administrație au un singur scop definit în contractele noastre. Scopul este de a avea un EBITDA de două cifre. Dacă nu se întâmplă asta, nu primim un bonus. Astfel, la începutul fiecărui an ne așezăm împreună la masă și întrebăm câte afaceri nou putem adăuga fără a scădea marja sub 10% la nivel de grup. Aceasta este o disciplină importantă de urmat, deoarece zilnic avem oferte precum „veniți în America de Sud, veniți în Asia…” și așa mai departe. Avem multe oferte pe masă. Le refuzăm nu numai pentru că nu vrem să ne diluăm marja, dar nu vrem nici să diluăm calitatea”.

 

Bucătăriile gourmet au oferit platforma necesară pentru ca diviziile de afaceri ale DO & CO să crească fără restricții. O nouă bucătărie într-o locație nouă a creat expansiune geografică (orizontală). Când o nouă bucătărie era funcțională, clienții existenți și noi ai companiilor aeriene și de catering pentru evenimente se alăturau și apăreau noi oportunități pentru restaurante, saloane, hoteluri și retail. Aceasta a creat expansiune verticală. Cel mai recent exemplu în acest sens a fost asociere cu participație 50-50 semnat cu Sharp Aviation Ke în Seul la sfârșitul anului 2014. Partenerii deschid o bucătărie gourmet în Seul pentru a se concentra asupra companiilor aeriene și de catering pentru evenimente, apoi introduce pe piață un restaurant DO & CO, magazinele Demel și Hediard și magazinele Henry. În cele din urmă, a existat o a treia abordare a creșterii, deși o abordare mai oportunistă, cum ar fi achiziția Hediard în Franța, o piață în care DO & CO nu a avut o prezență prealabilă.

DO & CO a stabilit o formulă solidă din punct de vedere financiar pentru a se extinde la nivel global. Potrivit lui Neumeister, singura limitare a creșterii a fost găsirea de suficienți oameni calificați, deoarece compania a insistat să se bazeze pe propriile talente, mai degrabă decât să-i angajeze de la concurenți. Cu toate acestea, Dogudan era încrezător: „Din 1998, nu am ratat nici o previziune. Orice am spus, s-a întâmplat. Cred că asta oferă, mai ales în vremurile nefaste, credibilitate și încredere…”.

Show